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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 [:1704229249]
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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 10.2 创新那点事儿
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在我们看来，这些产品（太阳能电动车、苹果的牛顿PDA、Segway电动车）充其量只能算是发明，称不上创新，因为它们没有找到合适的目标客户群。发明仅仅是创造出新技术、新产品，而创新应该是发明（无论新旧）与市场需求的结合，或者说创新是科学发明和市场洞识的交集。
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——《有的放矢》
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创新需要满足两个条件：市场有需求，技术能实现。如果不能满足实际的市场需求，就只是发明了一个新奇的玩具，虽然有趣，最终只能被束之高阁。同样的道理，如果不能与科学发明相结合，纯粹的市场洞识带来的最好结果也不过是模仿别人的生意。关于创新的定义，可参见图10-5。
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创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来。不同行业创新的风险不同。比如，一提到医疗行业，就会瞬间想到治疗高血压、癌症、艾滋病等很多市场潜力巨大的特效药，但这些药很难研制出来。而我们所在的互联网、IT行业，做不出来的情况相对较少，更大的风险是找不到用户需求场景。
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既然产品经理、创业者是最具创新能力的群体，下面就来聊聊创新。
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图10-5 创新的定义
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10.2.1 “活着”就是为了创新
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企业越成长，就越像一个生命体。与生命体追求长生不老类似，企业也追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。
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就像一个人可以通过锻炼身体让自己强壮一些，甚至能多活几年，但不可能永生，公司追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。因为，个体的成长本身就是一个可能性逐渐减少的过程，“新”必然越来越少。胚胎时期的干细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满活力，但等到细胞成熟以后，可能性就只剩一种了。
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有学者认为，生命的本质就是“负熵”，也许是为了对抗宇宙热寂[3] ，“活着”的终极意义就是“创新”，让宇宙不断产生、保持“有序结构”。虽然每一个生命体都希望能获得永生，但对长生不老的追求却被证明是一种错误手段，那怎么办？
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大自然很聪明，设计出死亡、突变、繁衍的生物发展机制，公司也可以借鉴其中一些机制。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现持续生存。具体怎么做呢？以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。而这么做的前提是：鼓励犯错，允许失败。
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阿里有一个“赛马”的内部竞争导向，就是在践行自下而上创新的机制和文化。而且，阿里的很多人离职创业后，依然和阿里保持着合作关系，或者被阿里投资，同样是一种繁衍下一代的方式。大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰，会越来越重视“毕业校友”这个群体。
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建立这样的机制，首先需要做好心态的修炼。很多人对生命的理解还停留在个体层面，无法逃离自己的肉身，因而惧怕死亡，这是可以理解的，但公司则不应如此狭隘，需要有开放和包容的心态。
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其次要做好企业文化的建设——倡导开放、平等、自由，保持多样性，宽容失败，拒绝平庸，鼓励叛逆，乐于被新人超越，寻求从前喻文化到后喻文化的跨越[4] 。
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此外，HR要按照新的目标对人才的“选育用留”进行全面优化；机制和流程的配套也要更加灵活，从人治、法治过渡到德治。当然，可以先采取“特区”的方式在公司的局部来实践。
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小结一下，创新分两种，“更快的马”是渐进式创新，“汽车”是颠覆式创新。用户只能提出渐进式创新，而颠覆式创新则要靠产品经理。前者好比个体生命的生长，后者好比群体生命的繁衍。如今的创新，虽然并不排斥自上而下，只是自下而上的可能性越来越大。
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下面，来看看各种类型的公司，在创新过程中可能遇到的坑。
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10.2.2 创业公司的创新坑
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若干年前，我可以很确定地说，我是个产品经理，而现在的身份却有点复杂——自己在创业，是团队里的产品经理、创业项目的目标用户，又是创业者与产品经理。每天在各种角色之间切换，让我有机会从多个视角看到和体会到创业者在做新产品时经常犯的错。其实，在大公司里做新产品也大同小异。
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“这个idea不能跟别人说”
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不要怕泄密，如果仅仅听了你的idea就能超越你，那只能说明你的优势确实很有限。
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见过的产品越多就越觉得，自己能想到的每一个idea，一定已经被无数人想到过，甚至试着做过。从概率上来讲，真的发现一个“秘密”的可能性微乎其微，绝大多数情况下只是我们孤陋寡闻。所以，与其藏着掖着自己嗨，不如找到一些合适的人一起来探讨idea，以减少冒进的风险。当然，也不用拿着大喇叭到处广播，那叫立flag[5] 。
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