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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 10.3 行业案例分析
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本章的最后，一起综合分析几个行业。这其实很难，因为不深入研究几个月，很难看透任一个行业的皮毛。但研究一周的收获能超越90%的从业者，也确实是产品经理的必备技能之一。
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接下来分别说说2015年很火的各种上门服务，以及2016很火的知识类共享经济。
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10.3.1 各种上门与O2O
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各种“上门”在2015年很火，它与“到店”相对，背后都是某种交易和服务，只不过发生的具体地点不同，一个在消费者的主场，一个在商家的主场。
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“上门”也可以放在O2O的概念下，因为纯线上（Online）可完成闭环的事情是十多年前的资讯、搜索、游戏、虚拟商品交易等，现在已经基本没有了，再要做服务，只能去和线下（Offline）的行业结合。吃饭、美发、看电影等业务，必须有线下体验的部分。
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这些服务中，有的只能上门，比如装修、家政；有的只能到店，比如看电影（上门放映只存在技术上的可行性）。那么，服务到底发生在哪里才更优？接下来展开分析。
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我们先看一对老概念：行商、坐商。
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古代称开店营业的商人为坐商，与走街串巷的行商相对。坐商的特征就是拥有一定规模的店面，一般长期经营。坐商稳定下来之后，一般不需要像行商一样到处吆喝，顾客自会来光顾。“坐商”与“行商”的根本区别在于一个是被动式的销售，一个是主动式的销售，通常来说，坐商适合卖方市场，行商适合买方市场 。
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不少行业，都有从“行商”到“坐商”再到市场出现细分，变为“混合模式” 的发展轨迹。举个例子，讲讲理发这件事。
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最早肯定是各家各户自给自足，后来老王理得又快又好，开始给亲戚、街坊帮忙。渐渐地，大家介绍朋友、朋友的朋友也来剪，老王每天都有不少时间耗在这件事上。他心里琢磨，这就不能白干了，得收钱。于是，出现社会分工，老王变成了专业的理发师。既然是专业从事，那就不能是闲下来才做两单，而必须是全职工作了，每天可以理发的时间也从2小时变成了8小时。那么问题来了——订单不饱和。由于理发是一个新的服务行业，很多村民还没意识到“理发还可以花钱请专业的人来做”，甚至也接受不了“理发要花钱”。于是，王师傅要走街串巷吆喝，想方设法教育用户、教育市场，变成了行商。
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王师傅的手艺还是过硬的，风里来雨里去，逐渐建立起自己的品牌。在村子里有了口碑，十里八方的村民都来找。渐渐地，每天在路上走来走去的时间越来越少了，上午在村头可以干半天，下午去村尾再干半天，很充实。再后来，在村口将摊子一摆就客流不断，一整天都不用挪地方。王师傅心想，干脆开个店吧，省得风吹日晒，各种工具也不用每天扛来扛去，这就变成了坐商。
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日子一天天地过，理发这个行业竞争越来越激烈。王师傅发现不少老客户不再来了，他们改去离家更近的李师傅那里，或者到邻村的孙师傅店里，听说那边做黑长直的手艺特别好。终于，市场出现了细分。大家原来只是头发长了要剪短，现在变成了老人、小孩求便宜，年轻男人求速度，年轻女人求美丽……老王因为生意少了一点，又开始有大片的空余时间了，作为一个上进中年，必须再学点绝招——烫头！手艺得逞，王师傅也赢得了村里一些中年女性的认可，她们有钱有闲，经常在村长家打麻将，懒得跑店里。在电话里让王师傅过来，说我们几个都要烫，烫一个头要好多钱，再多给你点跑腿费……于是，老王就开发出了新业务，每周一三五下午，店里交给陆续来的几个小徒弟，自己上门去烫头……
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故事讲完了，我们可以推论，对绝大多数行业来说，终极形态都是细分的，既有“到店”部分，也有“上门”部分。一个行业是否有互联网化的改造余地，或者狭隘地说就是从“到店”向“上门”倾斜，本质是因为随着互联网工具的使用及各种技术的发展，信息更加通畅，生产效率得以提升，导致生产关系发生变化，供应链需要优化。市场逐步从卖方强势变为买方强势，各种服务资源整体上从供不应求走向供过于求，很多行业过渡到从“坐商”向“混合模式”发展的阶段。这种改变在哪些行业的细分市场中先发生，主要看这些行业是否能提高各种参与角色、要素的综合效率。
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任何服务行业都可以抽象出技师、物料、场地这三个关键要素，接下来逐一分析一下。
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►技师： 单人可服务，如司机、导游、厨师，更利于上门，而需要很多人同时服务则不利于上门，因为成本太高。对技师能力的要求低，意味着培养周期短，人力成本低，同样有利于上门。反之，高水平的技师更愿意在自己的主场做事。从技师角度看上门与否，可以归纳为一个简单的判断因素，就是工资总额低的人在路上跑，时间值钱的人待着不动。所以，很多细分行业只能做高端，比如上门美甲一定要做几百块的，而没法做几十块的。
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►物料： 物料越简单越利于上门，整天把一大堆东西搬来搬去肯定是低效的。简单的如按摩，只要靠技师的一双手就够了，复杂的如家用车上门保养，估计技师得开一辆车才能带齐。观察一下现行的上门服务需要带的物料，基本都是路上一辆电动车、上楼一个手提箱可以搞定。
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►场地： 也可以算是广义的物料。很多服务需要在特定场地进行，因为必须用到大型设备，比如汽修店的升降机，健康体检需要的各种专业仪器，这样的服务彻底没法上门。有些对场地要求相对低，就可以上门，比如厨师上门做饭，只要用户有一个常规的厨房；宠物服务者上门洗狗，只要用户有一个可供施展的卫生间。还有些服务，其特性导致场地必须是买家提供的，比如开锁、修空调、家政，这些行业原生就是上门的。
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以上三个要素，原来由一家公司掌管，最终随着要素的分离，原来意义上的公司也会被打散。
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技师自由流动，因为个人能力被信息系统放大，解决了订单获取、客户管理、信用积累等问题，优秀的技师更有机会成为独立的自由职业者。物料供应商可以更加聚集，由统一的供应链系统管理，以便技师直接采购。场地也可以独立运营，分时出租给技师，现在街边的各种实体店，就会向这个方向发展。生态系统会进化出新的平台型公司，它们掌握数据，仅用一套IT系统，就可以从一个特定维度将所有要素串联起来。
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这就是生产关系的重组，先发展的是那些业态相对简单、多要素可以合并的行业。比如打车就很典型，“技师”从开始起就是随身带着服务所需的物料（出租车）到处跑，且无须场地，现在业务模式已从原来的人找车（类似到店，乘客在一个路口打不到车，要换个路口）变成了车找人（类似上门，乘客叫了车，人不动，车过来）。
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接着，我们从服务过程 的角度看，什么业务有利于上门。
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►上门服务不用停留： 有些服务，只能花时间做，比如按摩、保洁、导游（兼职地陪），所以进一步盈利就得提升客单价。还有些则可以做到高效批量处理，比如衣服取件清洗、小型数码设备取件维修、送外卖、收发快递，这类上门后不用停留的业务，如何提升订单密度是关键点，比如争取顺路跑多家。这类服务的特点是对技师能力要求低，基本没物料，往往对后台场地要求高，比如某些快餐模式里的中央厨房。但当上门服务内容简单到极致时，也极有可能被“风先生”等专门的第三方跑腿服务覆盖。
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►一次上门服务多人： 有些服务一般只能对单人，比如上门家政；有些服务可以对多人，比如烧一桌子菜，或者只接团体2B业务的上门理发。后者相对容易把客单价搞上去。本质上，这个做法是设法通过批处理来降低单个订单的成本。
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还可以看看服务结果 的特性，是否有利于行业快速进化。
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