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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253449]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 技术落地——技术创新失败的主要原因
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技术导向。Novell凭产品Netware允许用户在PC网络共享文件和打印，并跨ARCNet、以太网、令牌环等平台，从80年代初到90年代中主宰了局域网市场，其IPX协议是在TCP/IP流行前网络协议的事实标准。然而，成败萧何。Novell完全技术导向，将市场看做问题而非机遇。公司被核心技术人员掌控，研发部俨然独立王国，技术大佬Drew Major是公司教父，任何人都不能给他们下命令，闭门造车的研发人员无视管理层要求、不注重客户需求、不研究竞争对手、鄙视开发社区，甚至关闭了唯一的全球第三方支持中心。最致命的是他们坚称永远不要图形界面。1993年微软Win NT面世，Novell没落。
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技术创新失败的第一原因是创新者过于迷恋自己的先进技术，因为技术创新的本质是要引发改变、创造需求，但没人能预知消费者是否接受，所以要从给客户带来的价值角度思考问题，我把自己在美国的技术导向及回国后转型为客户导向的心路历程总结如表11-5所示。
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技术超前。曾经北美最大的电信设备商北电Nortel，其研发投入占营收的15%强，且其基因是要做就做最好的。致命误判在2004年，北电认为2G和3G已经过时，不仅不再继续研发，还在2006年将自己的3G技术出售给了阿尔卡特，自己斥巨资研发LTE和WiMAX这些4G技术。但时至今日，2G和3G仍无退出历史舞台之意，而4G迟迟无法成熟商用。由于卖掉了3G技术，北电已经很难帮助客户平稳地从3G向4G过渡了。2008年，加拿大最大的两家运营商加拿大贝尔和Telus准备建设一张能从3G平滑过渡到4G的网络，竟弃北电而选诺西和华为，全球最大的WiMAX商Clearwire选择设备商时也不考虑北电。
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技术短视。如果去西雅图微软博物馆参观，一进门是滚动播放的历史巨人的著名论断，如：“那真是个了不起的发明，但谁会用它？”——美国总统海耶斯1876年试完电话后；“无线电没有未来！”——英国数理大家洛德·凯尔文1897年；“我认为全球只需五台电脑。”——IBM总裁老沃森1943年……
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特别是，每当产业换代，旧的领袖不仅坐失良机，还给未来领袖提供打败自己的机会。如IBM把其操作系统订单给了微软、网景把浏览器的搜索按钮指向雅虎、雅虎使用谷歌的搜索引擎等。
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技术锁定。技术发展的历史因素，如最初市场、技术管理、制度、规则、消费者预期等，在决定其未来的技术变迁中会起主要作用，其负面影响是采用现有技术造成的正反馈反而导致创新锁定于现有的非优技术，即路径依赖，并阻止采用优越的可替换技术。
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键盘之争。我们用的QWERTY键盘是由克里斯托弗·肖尔斯在1868年发明并申请的专利，当时要解决的问题是：当打字速度太快时，打字杆会挤在一起，肖尔斯把经常连续敲击的字母键放在打字机的两边以降低打字速度。
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后来由于技术进步，打字速度不再影响对键杆的挤塞，德沃拉克发明了更好的DVORAK键盘，将9个最常用的字母排在键盘中间，结果是专业打字员手指平均每天运动1英里，而QWERTY则是12～20英里，但它在市场上仅存活了很短的时间。
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原因一方面在行业极，随着规模的增加而单位成本下降，摊薄了早期投入，同时随着实践积累的学习效应使得产量增加的同时成本下降（干中学，学习曲线）；另一方面是市场极，随着消费者对现有技术的更多了解而减少了不确定性并在使用过程中反馈改善建议（用中学，互动学习）；同时可能的网络效应使得使用某技术的人越多，对采用同一技术的人越有利。
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技术不成熟。革命性的创新要比对现有技术的增量改进失败率高得多。1991年摩托罗拉发射了66颗近地卫星组成星群，这样用户从世界上任何地方都可以打电话。1998年11月，50亿美元的投入之后终于商用，电话机一部3000美元，话费每分钟3～8美元，到1999年4月只有1万用户，8月上升到2万，8月13日破产保护。
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项目的主要问题：一是技术本身不成熟，它是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内等都无法使用，甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号。二是竞争性技术手机的普及之快远超预期，即每个行业都有一个窗口期，一个新企业必须在窗口打开期间跻身其间，窗口相当拥挤，存活机会很小；一旦窗口关闭，淘汰期就开始。
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持续创新。Borland曾是我的最爱，读大学时用的Turbo Pascal/Turbo C，在美国进微软前用的Borland C/C++，风风雨雨陪伴着我的技术生涯。
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法国人Philippe Kahn和Anders Hejlsberg到美国创业Borland。第一款产品Turbo Pascal成功，小荷才露尖尖角。第二款SideKick大卖，天下谁人不识君。第三款Turbo C风靡，欲与天公试比高。这时微软推出DOS下的MFC 1.0阻击，Borland推出第一个视窗下的集成开发环境3.0获空前成功，快马加鞭未下鞍，Borland从白水公司购买如同MFC一样的框架于1992年推出巅峰之作V3.1，一举击溃微软，市额超50%，登临绝顶揽众小，成为全球第三大软件公司。
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人生是一条抛物线。在V3.1获得历史性成功后，Philippe高枕两年无忧。此时微软Visual C/C++1.0上市，不但在编译器能与3.1抗衡，集成开发环境更是大幅领先，还能自动产生代码，好评如潮。
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Philippe大惊，组织4.0反攻，一年内开发全新的集成开发环境、重写框架、大幅修改编译优化器、整合VBX，每项都是大技术。团队霸王硬上弓，把肩负和微软对抗的4.0做了出来。刚推出后订单雪片般飞来，但马上急速冷却，原因是急于求成，未改诸多错误，又未经最后联调，太大胆地加入太多先进技术，造成了产品颠簸宕机、框架采用全新的多重继承架构而使得与旧版不兼容、编译器优化居然产生错误的编译代码、VBX大胆采用新技术造成一些VBX无法使用——风萧萧兮易水寒，Borland一去兮不复返。Philippe下台，Anders被盖茨挖到微软，一个王朝没落。
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生态系统。技术创新能否成功，还要依赖于生态链上的合作伙伴。我们做操作系统就是如此，因它是平台产品，需要应用运行其上，这就需要第三方为你开发产品，而后者资源投入的前提是，要么这是一款应用广泛的平台，要么是苹果、谷歌、微软等大佬的平台，所以我们只好自己把上层的应用开发出来。
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生态系统的外部风险我以一词概括——利益，具体表征分前中后三段：前期协同，伙伴各打小九九，如何让它在前期投入资源，使你的项目成为其项目组合中的重要一员；中期依赖，如果一个伙伴没能兑现承诺导致延迟，所有的利益相关者跟着遭罪；后期整合，创新的产品常与最终用户间存在着若干层级的经销商，须加整合以避免最后一公里问题。
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资源投入。沈括《梦溪笔谈》记载了北宋布衣毕昇创新的泥活字印刷术。毕昇的目标客户是印刷厂，当时行业极主导技术是雕版印刷，毕昇的活字创意是划时代之举，如果成功落地将是破坏式创新颠覆整个印刷行业。毕昇V1.0版采用木活字，在产业化过程中出现沾水变形问题，V2.0采用胶泥刻字后煅烧成瓷，解决了变形问题，但又引入了新问题：一是易碎，实验室做原型产品不是问题，工业化大规模生产是大问题；更致命的是第二个，中国墨是水墨，墨汁不能均匀粘着在瓷活字上，印刷质量远差于木版，后者吸水使得墨汁均匀。
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其实只要坚持创新，如V3.0材质改为青铜或铁字，因中国古代这些技术发达。可惜毕昇是布衣，为稻粱谋，估计当时即使有风投也不一定能发现这个项目，就像现在如果农民工做了创新也不一定能被发现。最终结果，毕昇没有做出活字印刷的整体解决方案，雕版印刷沿用至清末，直到德国古登堡的方案引入。
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蔡伦是受国家主席汉和帝青睐的高级公务员中常侍，他的造纸项目是科技部重大专项，故能充分调动政府资源组成创新突击队，创新成功后宣传部一纸诏书推广全国，获得了历史性的成功。
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在投入产出上，企业会担心因创新失败导致的投入成为沉没成本，或担心创新的方向错误而套牢资金，同时，为开发新技术而承担与之相关的长期风险的做法在中国很少能获得回报，加上国家的知识产权保障体系不健全，纵使创新成功，满大街立马山寨林立，难！