1704256518
半面创新:实践者的创新制胜之道 “4纵”前端创新(如采购/包装/供应/原材料/内容等创新)
1704256519
1704256520
中唐御史大夫刘晏兼盐铁使,此前的盐铁专卖供应链是官产→官运→官销,弊端丛生。一是门难进:政府销售网点少,办事效率奇低,从不管百姓是否购买方便;二是脸难看:产盐少了百姓买不到,多了政府乱摊派;三是事难办:官商勾结牟利,盐税难以持续增长。
1704256521
1704256522
刘晏是唐朝的格林斯潘,重视“看不见的手”,他将供应链重构为民产→官收→商运→商销,即放开百姓产盐,盐由政府统一收购——掌控关键点,然后向商人批发,商人自由运输到各地自行销售,一举调动了生态系统各方的积极性,结果盐税占政府税入一半以上,这项创新一直沿用到明清。
1704256523
1704256524
我们后世子孙不争气,如今一说供应链创新,第一反应大抵是沃尔玛,其“天天低价”的背后是把全球的配送中心、连锁店、仓储、货运车辆,以及合作伙伴供应商等,用一揽子供应链管理系统(全球最大的民用信息系统)一网打尽,形成了高效灵活的产品生产、配送和销售网络,使得供应链成本始终控制低位,把节省后的成本让利于消费者,获得了巨大的成功。经济学家斯通对美国三大零售企业的研究发现,供应链成本占销售额的比例沃尔玛是1.3%,希尔斯是5%,凯马特是8.75%。[1]
1704256525
1704256526
沃尔玛走到这一步是三次战略演进:第一步是避开竞争激烈的大城市,在美国居民人数2万~10万的小城镇开店,为当地收入不高的居民提供折扣;第二步是利用大量连锁店的采购规模开发高效供应链,极大降低了采购成本,顾客也可以更低价采购;第三步是高效供应链伙伴运营体系,它基于沃尔玛对自身的重定位:沃尔玛不是传统的等货上门、组织配送的零售商,而是直接参与供应商生产计划,并与之共商产品计划、供货周期,甚至帮供应商进行新品研发和质量控制;同时也不单是将商品从厂商传递到消费者手里、再将消费者意见反馈到厂商的二传手,而是实时将消费者意见反馈给厂商,并帮助厂商改善产品。
1704256527
1704256528
具体落地则通过IT系统:
1704256529
1704256530
沃尔玛把进货和库存管理职能移交给供应商,由供应商对沃尔玛的流通库存进行管控。
1704256531
1704256532
沃尔玛通过电子数据交换系统把POS机数据实时传给供应商,供应商可实时了解销售状况、把握商品需求动向,实时调整生产计划和原材料采购计划。
1704256533
1704256534
供应商利用电子数据交换系统在发货前向沃尔玛传送预先发货清单,以多频度小批量进行库存补充,沃尔玛则做好进货准备,省去了货物数据的录入作业。
1704256535
1704256536
沃尔玛收货时用扫描仪读取条码,与进货单核对,判断是否一致
1704256537
1704256538
沃尔玛利用电子支付系统向供应商支付货款,把预先发货清单和POS数据比较,就能实时知道库存信息。
1704256539
1704256540
结果:供应商不仅减少本企业库存,还减少了沃尔玛的库存,实现了整个供应链的库存最小化。对沃尔玛来说,省去了商品进货业务,能够专精于销售,并能事先得知供应商的商品生产和促销计划,以较低价格进货。
1704256541
1704256542
综述,沃尔玛其实就是跨越了企业的内外范畴,形成了自身为链主,链接供应商与顾客的全球供应链体系,它在全球第一个实现24小时计算机物流网络化监控,使采购、库存、订货、配送和销售一体化。同时,利用信息系统的数据挖掘可以迅速得到所需的货品层面数据、销售趋势、存货水平和订购信息等。沃尔玛的本质就是基于IT系统的数据处理公司,如图11-4所示的e-Business理想图,从而将行业极供给的相对刚性与市场极需求的波动性贯通。
1704256543
1704256544
1704256545
1704256546
1704256547
图 11-4 e-Business理想图
1704256548
1704256549
国际供应链协会提出了适用于全行业的标准供应链流程参考模型SCOR(supply-chain operations reference model),如图11-5所示,它包括一整套流程定义、测量指标和比较基准,以及帮助企业开发流程改进的策略,并影响到了软件的开发,成为该领域的标准语言。
1704256550
1704256551
我在书中以企业为立足视角,将此流程截为三段,即实操中的供、产、销三大领域,分别是“4纵”前端,它是企业的“输入参数”,包括采购与供应管理、原材料、内容等;“5纵”中端,是企业自身的生产、运营、工艺流程;“6纵”后端是企业的“输出结果”,包括产品出厂后的物流、批零、品牌、售后、客服、新市场开拓等的创新。三端流程创新核心要义就是“优化三流”——产品流、信息流和资金流。
1704256552
1704256553
1704256554
1704256555
1704256556
图 11-5 SCOR模型
1704256557
1704256558
以摩托罗拉(简称摩托)为例,它20世纪90年代初中期巅峰时占全球1/3市额。1992年奥利拉出任诺基亚CEO,将一个森林制品为主业的公司转型手机,那年手机收入不到其总营收的2%,他抓住了模拟向数字换代的历史机遇,1998年超越摩托成为霸主。从1998~2004年,摩托市额下降过半,2005年年底CEO詹德宣布“千日计划”,企图一千天重夺全球第一。
1704256559
1704256560
【案例】摩托“千日计划”失败
1704256561
1704256562
当时诺基亚市额30%第一,摩托18%第三。2006年,凭借Z3手机热卖,摩托升至23%夺回第二。
1704256563
1704256564
千日计划是市额优先战略,具体执行则是以降价换市额,以经典的V3机为例,定价从2004年的6000多元降到2006年的1200元左右,在欧美更由500美元降到不足50美元。降价立竿见影,短期市额狂涨,可持续吗?我们与对手比对:
1704256565
1704256566
排名第三的三星是利润最大化战略,其市额增长缓慢,但它将利润投入新品研发和品牌打造,一旦品牌成型则以降价快速扩张市额,并于2007年Q3击败摩托成为第二。
[
上一页 ]
[ :1.704256517e+09 ]
[
下一页 ]