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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253456]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “4纵”前端创新（如采购/包装/供应/原材料/内容等创新）
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中唐御史大夫刘晏兼盐铁使，此前的盐铁专卖供应链是官产→官运→官销，弊端丛生。一是门难进：政府销售网点少，办事效率奇低，从不管百姓是否购买方便；二是脸难看：产盐少了百姓买不到，多了政府乱摊派；三是事难办：官商勾结牟利，盐税难以持续增长。
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刘晏是唐朝的格林斯潘，重视“看不见的手”，他将供应链重构为民产→官收→商运→商销，即放开百姓产盐，盐由政府统一收购——掌控关键点，然后向商人批发，商人自由运输到各地自行销售，一举调动了生态系统各方的积极性，结果盐税占政府税入一半以上，这项创新一直沿用到明清。
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我们后世子孙不争气，如今一说供应链创新，第一反应大抵是沃尔玛，其“天天低价”的背后是把全球的配送中心、连锁店、仓储、货运车辆，以及合作伙伴供应商等，用一揽子供应链管理系统（全球最大的民用信息系统）一网打尽，形成了高效灵活的产品生产、配送和销售网络，使得供应链成本始终控制低位，把节省后的成本让利于消费者，获得了巨大的成功。经济学家斯通对美国三大零售企业的研究发现，供应链成本占销售额的比例沃尔玛是1.3%，希尔斯是5%，凯马特是8.75%。[1]
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沃尔玛走到这一步是三次战略演进：第一步是避开竞争激烈的大城市，在美国居民人数2万～10万的小城镇开店，为当地收入不高的居民提供折扣；第二步是利用大量连锁店的采购规模开发高效供应链，极大降低了采购成本，顾客也可以更低价采购；第三步是高效供应链伙伴运营体系，它基于沃尔玛对自身的重定位：沃尔玛不是传统的等货上门、组织配送的零售商，而是直接参与供应商生产计划，并与之共商产品计划、供货周期，甚至帮供应商进行新品研发和质量控制；同时也不单是将商品从厂商传递到消费者手里、再将消费者意见反馈到厂商的二传手，而是实时将消费者意见反馈给厂商，并帮助厂商改善产品。
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具体落地则通过IT系统：
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沃尔玛把进货和库存管理职能移交给供应商，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管控。
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沃尔玛通过电子数据交换系统把POS机数据实时传给供应商，供应商可实时了解销售状况、把握商品需求动向，实时调整生产计划和原材料采购计划。
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供应商利用电子数据交换系统在发货前向沃尔玛传送预先发货清单，以多频度小批量进行库存补充，沃尔玛则做好进货准备，省去了货物数据的录入作业。
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沃尔玛收货时用扫描仪读取条码，与进货单核对，判断是否一致
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沃尔玛利用电子支付系统向供应商支付货款，把预先发货清单和POS数据比较，就能实时知道库存信息。
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结果：供应商不仅减少本企业库存，还减少了沃尔玛的库存，实现了整个供应链的库存最小化。对沃尔玛来说，省去了商品进货业务，能够专精于销售，并能事先得知供应商的商品生产和促销计划，以较低价格进货。
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综述，沃尔玛其实就是跨越了企业的内外范畴，形成了自身为链主，链接供应商与顾客的全球供应链体系，它在全球第一个实现24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。同时，利用信息系统的数据挖掘可以迅速得到所需的货品层面数据、销售趋势、存货水平和订购信息等。沃尔玛的本质就是基于IT系统的数据处理公司，如图11-4所示的e-Business理想图，从而将行业极供给的相对刚性与市场极需求的波动性贯通。
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图 11-4 e-Business理想图
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国际供应链协会提出了适用于全行业的标准供应链流程参考模型SCOR（supply-chain operations reference model），如图11-5所示，它包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以及帮助企业开发流程改进的策略，并影响到了软件的开发，成为该领域的标准语言。
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我在书中以企业为立足视角，将此流程截为三段，即实操中的供、产、销三大领域，分别是“4纵”前端，它是企业的“输入参数”，包括采购与供应管理、原材料、内容等；“5纵”中端，是企业自身的生产、运营、工艺流程；“6纵”后端是企业的“输出结果”，包括产品出厂后的物流、批零、品牌、售后、客服、新市场开拓等的创新。三端流程创新核心要义就是“优化三流”——产品流、信息流和资金流。
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图 11-5 SCOR模型
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以摩托罗拉（简称摩托）为例，它20世纪90年代初中期巅峰时占全球1/3市额。1992年奥利拉出任诺基亚CEO，将一个森林制品为主业的公司转型手机，那年手机收入不到其总营收的2%，他抓住了模拟向数字换代的历史机遇，1998年超越摩托成为霸主。从1998～2004年，摩托市额下降过半，2005年年底CEO詹德宣布“千日计划”，企图一千天重夺全球第一。
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【案例】摩托“千日计划”失败
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当时诺基亚市额30%第一，摩托18%第三。2006年，凭借Z3手机热卖，摩托升至23%夺回第二。
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千日计划是市额优先战略，具体执行则是以降价换市额，以经典的V3机为例，定价从2004年的6000多元降到2006年的1200元左右，在欧美更由500美元降到不足50美元。降价立竿见影，短期市额狂涨，可持续吗？我们与对手比对：
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排名第三的三星是利润最大化战略，其市额增长缓慢，但它将利润投入新品研发和品牌打造，一旦品牌成型则以降价快速扩张市额，并于2007年Q3击败摩托成为第二。