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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253458]
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资源/流程/工具——流程创新方法
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比较福特与丰田的流程创新过程，可总结为三步，如表11-12所示。
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第一步：需求驱动。大野在回忆其产生丰田生产方式的构想时强调，这些都是因为有了明确的目的和需求才得以具体实现的。当时丰田提出要“三年赶美”，这样就必须发明杜绝浪费的新方法。需求是发明之母，对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到预期。所以，发现现场存在的需求是推动企业改进工作的关键。
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第二步：发现问题/解法思路/流程形成。问题就是现态与理想态之差。解决之道是立足于揭示问题根源，找出长期对策。借用麦肯锡六步法，以中唐刘晏解决漕运为例说明，如表11-13所示。
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第三步：持续改善或流程再造。哈佛商学院斯皮尔和勃温用四条原则概述了丰田方式：一是所有工作高度细化，二是每个工序的衔接简单直接，三是每种产品或服务的流程简单直接，四是改进必须严格按照科学方法，在导师指导下，在组织尽可能低的层面进行。我理解，前三条就是新泽西方法，强调实现的简单性，第四条是对前三条的改进，或曰持改升级。
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流程改善或再造其实从概念或设计上都不难，难在执行。为什么在微软的流程创新这么顺利，除了可感知的显著提升劳动生产率外，与美国行普遍主义的文化相关，其做事原则平等且不因人而异，不看关系看结果；而中国行特殊主义，因时因地因人而异，我以华为做例，分析在中国落地成功的要招。
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【案例】华为流程再造
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1998年，华为以IBM为顾问，启动了IT策略与规划项目，规划华为未来数年需要开展的业务流程变革，包括集成供应链、集成产品开发等八个项目，涉及价值链各环节。
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引进国外经验时，我们特殊主义的思维定式是“具体问题具体分析，根据中国国情选用”。其实自晚清洋务运动以来，中国反对西化的种种理论就被当局作为反对民主、维护统治地位和既得利益的工具。哲学家艾思奇在《论中国的特殊性》中指出：“近代中国一切反动思想都有一个特殊传统。它强调中国国情，强调中国的特殊性，抹杀人类的一般规律，认为中国社会的发展只能走自己的路。”
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“通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”总裁任正非用“削足适履”这个原本的贬义词来表述变革意志：“要革自己的命，要享受触及自己灵魂的痛苦，摒弃所有折中式的、适合国情式的思维方式。”明确变革三部曲是“先僵化、后优化、再固化”。在开始的两三年以理解消化为主，之后再进行适当改进。
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当时的华为集中了IT领域的上万名优秀人才，他们要么质问“美国鞋”是否合脚，要么认为华为流程比IBM还要先进。任正非严厉指出：“我最恨‘聪明人’，认为自己多读了几本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。我们将通过培训、考试竞争上岗，即使有人认为自己比IBM还要厉害，通不过考试的也要下岗。”
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流程再造的实质是从技术驱动转型为市场驱动型公司，以前开发什么产品由研发部定夺，为此，华为引进海外市场专家并与原市场部有技术感觉的人组建新的营销工程部，以后做产品由该部拍板。于是，研发部员工选择大批离职，那几年的流失率超过40%。
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“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。”2003年变革告一段落。2012年华为成为全球最大的电信设备供应商。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253459]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “6纵”后端创新（如营销/市场/品牌/客服创新等）
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我做营销创新矩阵如表11-14所示，并分述之。
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A.面向机构客户的国情式营销
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我国台湾学者黄光国把中国人的思维与行为模式分为三步：
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第一步关系判断。有三种关系：生人关系是获得目标的手段，短暂而不稳，如出租车司机与乘客；家人关系长久而稳定，维持关系本身就是目的；熟人关系介乎其间，以人情面子影响他人，特点是双方彼此认识且有一定程度的情感关系，如亲朋好友或共同认识第三方。
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