1704257050
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253470]
1704257051
半面创新：实践者的创新制胜之道 企业层级——以金融放大收益
1704257052
1704257053
美国通用电气公司GE最初从产业走向融资租赁只是实业向金融的自然延伸，属于业务层级的经营协同，如今，GE金融占据集团半壁江山，它将业务协同上升到了资本层面。
1704257054
1704257055
最初的GE金融相当于集团内部的财务公司，是一个为制造部门提供金融服务的内部企业，自1995年收购泰国车贷业务后，GE金融业务范围涵盖从企业贷款、融资租赁到信用卡、消费信贷、抵押贷款、房地产投资等多个领域，销售收入从占集团的3.6%上升到50%强，利润额占比40%左右，而其金融应收款中仅2%左右来自GE内部。
1704257056
1704257057
GE产融协同效应来自其实业护航下的高信用评级和低成本资金，它使GE金融从一开始就站在了巨人的肩膀上，享受了比花旗、汇丰这些银行巨头更低的资金成本，而在银行业务的金融杠杆作用下，几个点（一个点是0.01%）的资金成本就被放大了十几倍甚至几十倍，从而成为GE金融的核心竞争力。
1704257058
1704257059
为此，除了著名的“六西格玛”和“数一数二”原则，GE内部还有一条“AAA价值法则”，即GE集团整体的信用评级必须保持在最高的3A级，任何危害这一评级的业务都须抛弃，战略目标是使组织沿着一条可靠可预测的路径增长。为此，GE抛弃了煤炭、网络等高波动行业，专注于具有高技术壁垒的多元化稳健实业的经营组合，由此为金融业务的发展奠定良基。
1704257060
1704257061
巴菲特的保险+股票+实业的产融结合。巴菲特Berkshire Hathaway公司架构的核心不是其投资业务，而是他常说的“绝对不会出售的”保险业务。因为这一业务为他的证券投资提供了极低成本的资金，而证券投资赚到的钱又成为巴菲特实业投资或公司收购的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了后盾，在这个后盾的推动下保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资……如图13-1所示。
1704257062
1704257063
1704257064
1704257065
1704257066
图 13-1 巴菲特模式
1704257067
1704257068
这条产融链条近乎完美，到目前为止执行都很成功，但其背后隐藏着巨大风险：保险业务必须严控风险，以保证股票投资的零成本资金运作；股票投资在长期中要保持正收益；而实业投资则须保持正现金流以巩固保险业务的流动性后盾，一旦一个环节出问题，价值链即崩溃。
1704257069
1704257070
回望中国，真正基于经营协同或金融杠杆对产业评级的放大作用的产融战略并不多，更多的企业只是因为主业相对稳定，手里有了富余的现金，于是就选择进入了高成长的金融领域，希望用金融杠杆来撬动和放大产业现金流。中国式的产融结合目前有三种主流模式：
1704257071
1704257072
构建新型银企关系，即企业与银行间建立股权、债权和人事关系，但银行处于主导地位。
1704257073
1704257074
设立集团附属的财务公司，以降低自身的资金管理成本，提高资金使用效率，加强母公司对子公司的管控。如2009年获批93家，2010年获批110家等。2010年全国财务公司的资产总额1500多亿元，利润总额620多亿元。
1704257075
1704257076
组建金融控股集团，多为央企和行业寡头，具有垄断地位和充裕的资金，入股银行、证券、基金等金融机构，混业经营以获取金融业的高收益。
1704257077
1704257078
1704257079
1704257080
1704257081
半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253471]
1704257082
半面创新：实践者的创新制胜之道 产业层级——以金融整合产业
1704257083
1704257084
19世纪末20世纪初，美国各行各业低、小、散、乱，如汽车业数百家车厂并存、钢铁业上千家钢厂同在，恶性竞争，产业整体失效。
1704257085
1704257086
这时，已成华尔街金融霸主的J.P.摩根挥金融快刀斩产业乱麻。他率先推动钢铁业重组，先是地毯式吞并了几百家中小型钢企组成第二大钢企联合钢铁公司，然后再收购第一大钢企卡耐基钢厂，合并组建了美国钢铁公司，一举获取70%的钢铁产量，实现了美国钢铁业的规模经济和产业升级。这就是著名的“哥伦布发现新大陆”——J.P.摩根重组新大陆的商业大片。
1704257087
1704257088
同时，杜兰特将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车；洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，成就了著名的美孚石油。通过一系列的产业整合，美国钢铁、汽车、石油、铁路、化工、烟草等一大批现代大工业迅速崛起。
1704257089
1704257090
摩根们成功的根源是顺应产业演进大势，即管理学者谢斯在《3法则》、里斯和特劳特在《营销战》中所说，一个充分竞争的行业，其最终会形成双寡或三寡竞争的产业格局，处于核心位置的是两三家“通才型企业”，它们占据70%～90%的市额，提供宽泛的产品服务，外加一些各占1%～5%市额的“专家型企业”。如飞机的波音和空客，运动用品的耐克和阿迪达斯，数据库的甲骨文、微软、IBM，汽车的通用、福特、克莱斯勒等。当然这个规律不含如美容店、理发店等手工劳动的消费者服务业，以及如律师事务所、咨询公司等专业服务领域，尽管这些行业有一些大公司存在。
1704257091
1704257092
百年之后的中国，大多产业处于美国当时的高度碎片化的春秋时代，一些志存高远的企业家，除了关注产品级、业务级及企业极之外，也开始关注产业级的结构改造、试图通过产融结合实施产业整合式的战略创新手术，期间尤以德隆及其创始人唐万新为最。
1704257093
1704257094
德隆的战略企图是希望通过产业整合而扩大企业规模，形成规模效应，其模式是先控制一家上市公司，通过大量吸入流通股的方式拉升股价，并始终将股价维系高位，目的在于进行质押贷款——股价越高，获取的贷款就越大，然后顺着产业概念大举并购整合，并将并购来的资产注入上市公司，继而又通过送配等方式扩大股本规模，继续拉升股价，获取新的贷款，进行新的并购整合，由此循环，最终企图做成产业之王。
1704257095
1704257096
如德隆对于湘火炬的改造，此前，这家企业只生产火花塞一种产品，而唐万新提出了“大汽配”战略后，德隆就在整个汽配行业开始了大规模的攻城略地，到2004年，湘火炬已拥有50多家子公司，成为齿轮、火花塞、军用越野车三个行业的最大规模的企业。
1704257097
1704257098
巅峰时，德隆与旗下合金投资、湘火炬、天山股份、重庆实业和非上市公司曾先后参控股商业银行、保险公司、金融租赁公司、信托公司、证券公司和基金公司总计27家金融机构，主导了“合金投资”、“湘火炬”、“新疆屯河”三只股票的高额股价，形成一个庞大的德隆金融帝国。
1704257099