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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 以战略性方式解决遗留问题
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我出任首席执行官之后，便下定决心马上解决这些遗留问题，哪怕这会对短期业绩带来压力。在我看来，这关乎我们的未来，而我也不想把这些定时炸弹留给继任者。2002年，我拿出15亿美元作为储备基金，用于解决数千起与石棉有关的诉讼。我们调高了应对环境问题的拨款，从原来的每年8000万美元增加到2.5亿美元。随后我们又向我们的养老基金注入9亿美元，大衰退期间又额外拨款45亿美元。我们加强了巴吞鲁日乃至全公司的安全培训，并且花了两年时间改善我们的会计法则。
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我们不能只在遗留问题上砸钱，毕竟短期业绩也事关重大。为了尽量保持业务的可控性，我们以战略性的方式逐步解决环境问题。为了保证结果的效率和成效，我专门成立了一支新团队。我原本是想从内部提拔一位现任领导者负责此事，但后来我发现负责健康、安全及环境（HSE）事务的这些领导者全无愿景和决心。此外，监管机构也对这些领导者了如指掌，有时候甚至对他们恨之入骨，因此如果还让他们出面，我们也很难发展出更为协调、更具成效的关系。我们的领导者不仅要赢得监管者的信任，也要提出创新协作的解决方案，也就是同时完成两件看似互相冲突的事情：既要正确解决环境问题，也要节约成本。
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在我任职的头几年，我们对HSE职能进行了从头到尾的彻底重建。我们请来了凯特·亚当斯律师负责诉讼工作。凯特精明能干，她的父亲约翰·亚当斯是美国最知名的环境保护团体之一——美国国家资源保护委员会的创立者。我们聘请凯特，实际上是在传递一个信号，那就是我们希望建立一种新型关系。由于她的背景，大家知道她决不会为了我们的利益而做出任何伤害环境健康的举动。我们聘用的另一位关键领导者是埃文·范·胡克。胡克曾是一名监管人员，也是一位环保律师，因此能够在监管问题上赢得双方的信任。这两位领导者把整个公司里主要业务部门的HSE领导者都换了一遍，然后让新领导者成立了各自的团队。没过多久，我们整个组织的HSE职能焕然一新，新的领导者和经理专注于以聪明的方式解决问题，他们不再忽视问题、推卸责任、无所作为。
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团队整合完毕，我们也开始采取一种明显不同的方法处理环保诉讼。我们不再执着于对法律条文展开各种痛苦和昂贵的法律行动，而是开始接近监管者和社区，通过协商，努力找出能解决问题的长期创造性方案。监管机构往往就是把污染环境者往死里罚款，也不在乎是否有更好的补救方法。但当我们与受影响的社区接触时，我们希望找到一种既创新又经济的问题解决方案。我们希望能够做到多赢，让环境、当地社区和我们的股东都受益。我们希望与社区进行长期合作，在必要的情况下分担成本和责任。
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本着合作精神，我们摆脱了履行法律义务的心态，转而更为积极地清除污染，投资建设新设施，以便为本地社区创造就业，提供休闲娱乐场所以及其他福利。在马里兰州的内港巴尔的摩，我们投入一亿美元，在环境保护局的监督下开展环境清理工作。通过合作，我们帮助巴尔的摩重新开发了港口沿线，将其变成“一个综合可持续的海滨社区”。时至今日，这里已经建起多座现代化办公楼，根据规划，未来这里还会建设公园、住宅单元以及其他设施。正如一位当地的重要官员所言：“港口沿线有望成为一个充满活力的新型交通枢纽，同时也是一个可持续的多功能地产开发项目。届时，这里将汇聚各种各样的办公、住宅以及零售项目。”[1]此外，我们还根据2006年达成的一份合作协议，清理了遭受严重镉污染的巴尔的摩邓多克海运码头。整个清理成本达到一亿美元，霍尼韦尔承担了其中的大部分，另外，马里兰州港口委员会也提供了部分资助。[2]“经过这么多年，我们了解了霍尼韦尔，我们与它建立了信任和友谊。”社区领导者之一埃德斯·布鲁克斯说，“霍尼韦尔言出必行，而且做得永远比说得多。”[3]
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[1] Victoria Streitfeld, “Former Honeywell Manufacturing Site Becomes National Brownfield Model,”Honeywell, March 18, 2015, https://www.honeywell.com/en-us/newsroom/news/2015/03/former-honeywell -manufacturing-site-becomes-national brownfield-model
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[2] Timothy B. Wheeler and the Baltimore Sun, “Dundalk Port Cleanup Plan Set,”Baltimore Sun, September 23, 2012, https://www.baltimoresun.com /news/environment/bs-gr-port-chromium-cleanup-20120923-story.html.
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[3] Honeywell promotional video, untitled and unpublished.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 解决遗留问题的案例
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为建立友好关系而付出的努力不仅让我们帮助当地社区建设了许多好项目，我们也因此受益匪浅。举个例子，在巴尔的摩的一个体育场，有人发现了从我们一个老旧工厂泄漏出去的砷。我们原先并不知情，但既然现在听说了此事，我们没等别人把我们告上法庭就展开了清理行动。尽管这需要耗资数百万美元，但我们还是毫不犹豫地出了这笔钱。一段时间后，我在一次社交活动上遇到了一位美国参议员，她把我拉到一边，对我们的所作所为表示了赞赏。她说：“我只是想让你知道，我们马里兰州的人都非常欣赏你们处理这件事的方式。”更加积极地参与和协同让我们在社区中赢得了更高的评价，其中当然包括这位有影响力的政治领袖的认可。
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新举措实际上也帮我们省了不少钱。这当然很难说出一个具体数字，因为我们也不知道，如果我们还走原来那条与诉讼对抗的老路，法庭或陪审团最后会让我们赔掉多少钱。但我们可以从2005年的一件事中看出些许端倪。尽管很多长久悬而未决的官司后来都达成了和解，但我们决定就新泽西州泽西市一处受铬污染的地产展开诉讼。我们的法律部门向我保证，我们不用承担法律责任，非常有把握打赢官司。但结果我们败诉了，被判赔偿对方4亿美元。因为这笔损失，我们不得不重新估算盈利，而这对我来说是一个沉重打击。当时我们刚刚在投资者中建立信誉，但因为这件事我们又倒退了一大步。我固然不敢完全肯定，但如果能达成和解，我们可能会找到一种让双方更为满意的解决方案，整个支出也就是一两亿美元，我们也就用不着重新计算盈利了。
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要想在处理好遗留问题的同时尽量降低短期冲击，关键之一就是要搞好同华尔街的关系。尽管我们遵照法律规定进行了充足的信息披露，但对于所取得的进步，我们确实缺乏足够的宣传，这是因为我原本不希望招惹那些觉得大公司怎么做都不够的人，我也不希望投资者对我们的责任问题投入过多的关注。但我很快发现，我们在遗留问题处理上的所有正面信息都得不到华尔街的立即响应。我们用15亿美元解决石棉索赔的消息传出后，只有CNBC的吉姆·克莱默对这一举措表示赞赏，并对我们的股票做出了积极评价。但其他投资者却反应冷漠，他们一遍一遍地问我，未来到底还要在这方面花多少钱。我告诉他们事情已经了结，而且从资金储备到现时经营变化，都能反映我们解决石棉问题的决心，但他们就是不相信我。“人们总是会低估负债。”他们对我说。我向他们保证我们在业绩预测上已经非常谨慎和保守，但这一切都没用，他们依然感到紧张。
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为了赢得投资者的支持，我对他们解释说，如果我们现在就提前预留资金，多做些短期牺牲，我们的长期成本就会更加稳定。随着公司的发展，这些费用占销售额的比重会持续下降，我们的盈利则会飙升。此外，我之前也说过，如果我们能立刻下手应对历史遗留问题，别走到江心补漏那一步（比如工厂里有更多的员工伤亡，或者法庭就环境诉讼做出更大数额的赔偿裁决），那么我们解决问题的成本也将更为低廉。投资者逐渐理解了这种做法的智慧所在。尽管从绝对数字上看，某些成本（尤其是环境责任方面的成本）最终明显高于预期，但责任相关成本占企业利润的比重确实在逐渐下降。[1]摩根大通在2006年下调了我们的股票评级，但在两年后又将其调高，理由是环境问题“虽仍是一个风险，但得到了良好管控”。[2]有些投资人自称拥护长期思维，但如果你真要去碰遗留问题，他们也不会马上就喜欢你。他们确实没有喜欢你的义务。你能做的是尽己所能消除他们的顾虑，不要传递前后矛盾的信息，并且要相信他们最终会站到你这一边。只要你认真解决问题，保持智慧而严谨的姿态，他们最终就会信任你。
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[1] 在适用的会计规则下，我们尽可能留出资金解决环境问题。在领导者能够确定一个可靠的潜在成本范围之前，大多数问题都不能被列入公司账目（无法正式被确认为债务）。除非其成本范围得到确认，否则它们只能算作或有负债。尽管如此，投资界仍会认可它们已经构成某种规模的潜在债务。虽然未能确认环境责任的具体成本，但我还是启动了这些问题的解决程序。按我估算，我们10年内的相关支出可达20亿美元，15年内的实际成本支出则为35亿美元。
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[2] “Honeywell: Upgrading to Neutral,” JP Morgan, North American Equity Research,January 11, 2008.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 建立更负责任的组织
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除了解决现存的问题，我们还认识到未雨绸缪的重要性。我们在发展中国家的工厂建设就是这方面的一个极好例子。当我们在全球扩张时（我将在第七章详细讨论这一话题），我们坚持为员工提供安全和清洁的工作场所。我不想任何员工的身心因为安全或健康问题而受到影响，不希望这类事件发展成真正的危机。凡是不适合我这个领导者的工作环境，我也决不允许其他人暴露其中。以前的各处领导者总是跟我保证说我们的环境是一流的，我也相信了他们的话。2012年，我们对发展中国家的工厂开展了一轮全面检查，目的就是确保其中的食堂、卫生间以及宿舍等设施符合我们的使用要求。结果我们发现一些设施不符合要求。除了做出必要的整顿，我还派出团队，到全球各地的工厂视察，对工厂经理严格问责。我们将工厂评价纳入公司安全及人力的常规检查范围，并实行了多项新标准，例如，按照我们的要求，工厂餐厅必须达到经理也愿意在里面就餐的标准。
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为了团结员工共防HSE问题，我们还采取了一项更为重大的举措，那就是在整个公司推行名为霍尼韦尔运营系统（HOS）的流程改进行动。HOS是一套工作组织系统，它充分采用精益方法和六西格玛等著名流程改进工具，用以激励领导者及一线员工改进具体操作。我会在第四章详细介绍HOS，在此我想提及的是，在我们的健康、安全、环境、产品管理和可持续性副总裁埃文·范·胡克的领导下，我们在全球工厂推进了这一项目。对我们来说，这一系统不仅仅是一种提升效率和降低成本的手段，通过推进HSE领导者的参与度，并且将HSE纳入日常流程，它也有助于提升我们在健康、安全及环境方面的表现。
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作为HOS的内容之一，我们要求所有工厂每年都必须对其运营开展一场检查行动，以发现能够提升能源利用效率的项目。我们还确立了事故的严格报告制度，这虽然导致事故报告数量上升，但也让我们对工厂情况有了更为准确的了解。我们持续为员工提供可持续发展及相关技术方面的最佳实践培训。同样重要的是，当地工厂的工人也会通过日常会议监督情况，发现问题，推动HSE的持续改进。正像埃文说的那样，每一场事关HOS的会议，开头讨论的都是安全或者可持续发展问题：“从车间工人一直到工厂领导者，大家一张嘴说的都是环境和安全方面的进展怎么样，现在有什么急需处理的关键问题，还存在什么重大问题。”[1]
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此类讨论的内容之一，就是由各级员工和经理提出各种有利于持续改进的意见，或者推进各种事关HSE的改进活动（此类活动会召集包括小时工在内的各相关方参与，并且实时解决各种流程问题，它们构成了HOS的根基）。2010年，为了让我们的业务更加关注环保，我们要求每个业务部门不仅要制定标准财务预算，还要编制年度的能源、用水量和温室气体排放量的预算。在这项新任务的驱动下，各业务线为了获得巨大的额外可持续收益，纷纷推行HOS。我们没有聘请外部顾问提出改进建议，而是由员工自己完成所有这些工作。正如范·胡克所说，在很多工厂，整个事情就变得很简单了：“得了，伙计们，未来两个星期我们的持续改进重点就是把那些能源消耗过高的地方都找出来。”最后找到的可改进问题的数量以及由此带来的成本节省都十分令人惊讶。而且因为方案都是员工自己想出来的，他们也更愿意参与其中，在方案的贯彻方面也异常坚定。
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