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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保持组织灵活性
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在全球扩张的过程中，我们遇到了一个经典问题：我们是应该让每个业务部门（航空航天，性能材料和技术，自动化和控制解决方案，运输系统）自行组建全球业务并负责各自的产品销售，还是应该按照国家组织部门，让我们在该国的运营领导者（“国家业务领导者”）全权负责所辖区域内的全部业务？同时做两件看起来相互冲突的事情是我一贯的原则，所以在这个问题上我也要鱼与熊掌兼得。我们的全球业务需要对最终的经营结果负责，但国家业务领导者对当地市场有着更为深入的了解，因此也对决策拥有发言权。国家业务领导者的角色有点儿模糊不清，他们对业务既负责又不负责。他们身处当地市场前沿，能够影响业务决策，但他们也要配合身在欧洲或美国的全球业务领导者。为了让这一体系实现良好运转，我们要求国家业务领导者和各具体业务必须在当年该国的各优先事项上达成明确共识。在国家业务领导者的聘用上我们也一直非常谨慎，因为我们希望他们能够激发当地企业和全球业务部门领导者之间的信任。
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这种方法为我们的决策提供了很大的灵活性。有时，当一个全球业务部门似乎忽略了某个特定国家时，我们会支持该国业务领导者的决策。在其他时候，钟摆则摆向另一个方向。有时我们也会采取完全不同的方法。在中国，我们发现自动控制系统火警探测业务的本地领导者李宁屡创佳绩，表现非常出色。由于表现卓越，李宁在决策上享有很高的自主权，但我们自动控制系统其他中国业务的领导者因为表现不够好而未能获得太多自主权。于是我们把自动控制系统中国所有业务的决策权都交给了李宁，虽然这并不符合我们的国家业务领导者/全球业务模式。结果该部门的年销售额增长率即刻从10%跃升至20%。只要能获得良好的结果，我们就愿意修订我们的模式。
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我们在中国的持续耕耘得到了回报。由于按照西方标准设计氢净化装置，我们的一家企业在中国输掉了100多次相关投标，但该企业却坚持认为自己是正确的，中国客户是错误的。中国的质量标准和西方一样高，但由于中国技术迭代快，所以中国消费者并不需要产品具有太长的寿命。后来我们开始按照中国标准进行设计，结果赢得了超过1/3的投标项目。我们在中国的各项业务都实现了缓慢而稳定的有机扩张。从2005年开始之后的多年间，我们一直处于爆炸式增长的状态。如今，中国已成为霍尼韦尔在美国以外的最大市场，年销售额约为30亿美元。除了利润可观的销售额，我们在中国的员工总数也达到13000人，其中只有约75人是外籍员工。
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从2010年起，我们开始将这种方法复制到其他高增长地区。与此同时，我们也要求各项业务必须更具全球化思维，其中就包括让销售人员前往客户所在的国家（这听上去好像是常识，但实际上常识却常常不为人所识）。我们某项业务的高管抗议说，把员工分派到世界各地会削弱公司的独特文化。我的回答是，我们既要拥抱全球化，也要保持强大且有凝聚力的企业文化，我们能够且必须做到这一点。随着时间的推移，大家逐渐认可了这一原则，并且进一步将其发扬光大。2003年，我们只有42%的销售额来自美国以外的地区，到2017年这一比例达到55%。在这一年，高增长地区的销售额占总销售额的23%，而2003年这一比例仅为10%。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 确定增长优先项
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虽然我已经介绍了多种促进增长的方法，但一家公司不可能在同一时间段内平均用力，四处出击。分清轻重缓急非常重要。在启动增长举措前，首先要对公司及其优势和劣势进行评估，之后再确定最具机会的增长方向。或许你的新产品设计制造流程已经非常完善，你的客户服务也已经做得很好，但你还没有在某个颇具潜力的国家进行业务布局。所以要按我建议的那样，从此处布局，做出有针对性的努力。当然这也需要耐心。用我最喜欢的比喻之一来形容就是：你可以耕耘播种，但你更需要在整个季度甚至几个季度里给植物浇水，给予它们悉心照料，这里没有任何捷径可走。
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全球化意味着你必须真正进入并且熟悉你所进入的新市场。在研发过程方面，你需要从内到外重新构想流程，以便工程师、设计师、市场营销人员、商业领袖和其他人能改变工作方式，增进对客户的理解，更好地开展合作以及提高生产效率。在客户体验方面，你需要在深层次上改变人们的态度和行为，这样人们就不会把重心继续放在完成季度业绩目标上，而是会把为服务客户变成一种持之以恒的习惯。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 保持亲身参与
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不要指望可以把实现增长的责任委派给别人然后坐收渔利。增长的前景会让组织内部的人兴奋不已，但随着各项举措的推进，必需的变革也会引来阻力，又或者成为日常运营压力下无所作为的牺牲品。我之前已经提到，我们的业务领导者极不情愿在发展中国家搞研发，我们总部的领导者也经常发现他们确实很难将控制权割舍给发展中国家的业务领导者。实际上我们还有很多其他方面的阻力。当我要求业务领导者增加研发支出时，他们无不面露怒色，他们声称找不到足够的可投资项目。我对此的反应是：“自己去找！”
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挑战也会在我们最意想不到的时候出现。在我任职初期，为了确定来年的平均加薪幅度，我们做了一次年度薪资规划。当我们完成了对美国部分的分析后，相关团队就开始离席了。“也给其他国家算一下怎么样？”我问。“没人想这么做，”与会的领导者告诉我，“每个国家都只管自己可以加薪多少。”这种思维模式可真不够全球化的，我们必须改变它。
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我在访问高增长国家时经常遇到一种情况，那就是总部业务领导者对当地领导者的招聘工作指手画脚。每次碰到这种事，我都会回去找该业务的高级领导者，当面提出这个问题。无论你是想让组织走向全球化，还是为此目的而关心客户改革研发，你都应该亲自调查研究，确保落实。
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为了落实相关目标，我们应确保所有人的相关支持行动都能产生实际结果。快速产品研发、全球化或者客户体验改进，这些本身都不是你追求的目标，你做这些事情是为了促进销售。然而，对那些在一线工作的人来说，他们很容易把艰苦的工作和实际结果混为一谈。如果各项举措进展顺利，那么销售增长情况如何？永远不要忘记这个问题。正如我之前所说，这个世界看重的是结果，而非努力或过程。
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除了自己的亲自参与，你也需要找到合适的人才和你并肩作战。如果没有沈达理担当中国市场和我们企业文化之间的桥梁，我们就不可能在中国取得成功。我们的另一位领导者克里希纳·麦凯帝也同样功不可没，是他帮助我们将软件工程能力扩展到了印度和其他国家。曾在美国霍尼韦尔工作过的他既了解我们的公司，也了解印度工程人才，通晓激励和留住他们的方法。
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在提升产品开发的市场敏感性方面，我们的首席战略和营销官朗达·格曼尼起到了关键作用。马天明曾回忆说，在我们任职之初，我们的航空航天部门根本没什么营销经验。它对何种飞机型号会更受市场欢迎毫无战略理解力，因此也无从确定我们的研发方向。格曼尼的到来改变了这一切，将业务的营销带到了“前所未有的卓越水准”。我在本书中强调过提升领导质量的重要性。你或许能够靠平庸的领导者留住一些现有客户（这是一个相当不确定的“可能性”），但你肯定无法实现增长。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 不断拓展新边界
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你在寻求长期增长时，千万不要把自己局限在这里讨论的这些具体举措上，要对新的增长领域保持敏感。在我任职的中期，我们确信数字革命将在未来几十年席卷整个工业经济，如果能领先一步，我们必将从中获得巨大收益。除了在高增长地区推进软件工程的扩张，并将我们全球的工程师提升至5级水平，我们也在新数字商业模式的探索上持续加快脚步，例如，我们推出飞行器上Wi-Fi的启用和转售服务，打造了用于新软件产品开发的Sentience平台。我们现任首席执行官杜瑞哲就是Sentience平台的打造者和推广者。这一现已改名为Forge的产品是一个基于云的物联网平台，也是霍尼韦尔打造可扩展性软件的内部产品开发框架。这一平台的标准化流程让开发者可以用更快速、更协调的方法创建新软件产品。霍尼韦尔Forge专注于为客户提供三个关键领域的服务：为资产可靠性提供端到端的企业绩效管理，流程优化，提升工人的安全、竞争力和生产力。
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为了改进数字人才池，我们还改变了招聘惯例。之前我们总是从最顶尖的名牌大学发掘数字人才，现在我们专注于招揽精英型程序员，他们的产出通常是一名普通程序员的10倍。为了吸引这些被我们称为“倍增器”的顶尖程序员，我们开始根据编程、协作和团队合作等方面的特定技能评估潜在员工，我们会观察他们的实操能力，而不只是看学历背景。我们在招聘数据科学家时也采用了类似的方法。我们将软件视为一项业务，并将其整合到更多的现有产品中，这样的努力极大地提升了我们的业务水平。
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为了实现能力扩张，改进招聘，我们还在佐治亚州的亚特兰大的软件中心成立了一系列的跨功能团队。我们认识到，顶尖的数字人才希望找到更多的聪明人并肩合作。很多人都觉得这些人只想待在硅谷，但其实有些人也愿意生活在别处，而且他们不想再做什么潮流应用，而是希望做一些更有意义的项目。在卸任之前，我会定期前往亚特兰大给这些团队加油鼓劲儿。我的继任者杜瑞哲也同样如此，在他看来，这是将霍尼韦尔打造成软件工业公司的重要举措之一。事实证明，这是一项关键之举。今天，全公司几乎有一半的工程师在开发软件——与前些年相比，这可算是一项颠覆性的变化。
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