1704287808
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 创建正式遴选流程
1704287809
1704287810
在观察这些潜在候选人的同时，我也更认真地考虑了在选定最终人选后的正式遴选过程。在读了有关这个话题的书籍和文章后，我发现自己并不欣赏大多数专家提倡的策略。虽然这些专家倾心于复杂选择过程，但关于这些策略有效性的证据却少之又少。如果一位首席执行官在任职几年后就遭到解雇，或者公司连续10年业绩不佳，那么这些所谓的宏大流程又有何用？
1704287811
1704287812
有一些遴选流程则完全不合逻辑。一种观点认为，领导者需要考虑公司未来可能面临的情况，并据此挑选继任者。这明显是错误的，原因很简单，没有人知道未来会发生什么。据文献记载，在杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官之前，麦肯锡对通用电气的未来做了四个预测，韦尔奇正是在此基础上当选。韦尔奇任职超过20年，表现可圈可点，但麦肯锡的四个预测却错了三个（而其认为技术将以前所未有的速度发生变革的第四个预测，也未免太显而易见）。韦尔奇的例子说明，适应形势制定和实施成功战略的能力远比预测未来重要得多，因为前者是一种无论未来如何都能找出解决办法的能力。我作为首席执行官所见到的霍尼韦尔就完全不同于别人跟我讲述的霍尼韦尔，所以我觉得这种能力确实非常重要。
1704287813
1704287814
我的研究让我相信，霍尼韦尔必须设计一套自有的未来领导者遴选流程。我们的一位董事向我推荐的一本书给了我很大的启发，这本书就是约瑟夫·鲍尔所著的《CEO接班方略》。鲍尔主张应从公司内部遴选首席执行官，在他看来，你需要的是一种特殊内部人士：他必须对公司及其运作了如指掌，但同时又保持着某种距离感，知道公司需要做出何种改变，也就是说，他是一个拥有外部视角的内部人士。这一论断非常正确。尽管董事会有人主张从外部寻找首席执行官的候选人，但我否决了这一提议。在我看来，我们已经在公司内部投入大量精力培养优秀的领导者，而且很难在外部找到更好的人选。
1704287815
1704287816
为了打造一套可靠的继任流程，我寻访了6位杰出的现任或离任首席执行官。这些人有的成功和继任者实现了职务交接，有的则没有。从和他们的对话中我了解到，一旦选定了最终的入围者，做好整个遴选流程的时间安排就成了关键。我们需要一个足够长的流程评估最终入围者的表现，但它也要足够短，否则会让候选人感到倦怠。综合来说，三年似乎是一个合适的时间安排。我还认为，候选人在当下工作中的表现固然非常重要，但我们也要考虑他们的性格、才智以及个性等无形品质。我们应该主要看哪些无形品质呢？除了解决问题的能力，我也不太确定。
1704287817
1704287818
2013年，我们的人力资源负责人马克·詹姆斯就继任者应具备哪些领导力特质拟定了一份清单，并将它提交给霍尼韦尔董事会征求意见。最终的清单包括45个项目，单倍行距的内容足足有一页半。我们原本都对此感觉良好，但一天晚上在进行蓝色笔记本训练时，我突然意识到我们的做法有问题。试想一下，我们现在以这份清单为基础，以5分制评估候选人，最后这45个项目的平均分就是每位候选人的最终分数。由于没有人会在每个项目上得到满分5分，因此最终的评分大致都会落在一个相同的范围内。如果在三个竞争者中，有一个得了4.5分，另外两个则分别得到4.4分和4.2分，你能从中得出什么深刻结论？这可不是一场奥运会花样滑冰竞赛。我们的目的是甄别候选人，我们需要的是一种清晰且有意义的分析方法。
1704287819
1704287820
于是我们决定将这份清单浓缩为几项关键标准，如此一来，我们便可以轻松评估候选人。我们制定的6项标准分别为：
1704287821
1704287822
·对胜利的强烈渴望：我们想要的不是一个善于为失败找借口的新首席执行官，而是一个即使出现了意外，也知道如何取胜的人。
1704287823
1704287824
·智识：我们需要聪明、擅长分析、能够避开麻烦的人。
1704287825
1704287826
·独立思考的能力：我们不需要随波逐流者。
1704287827
1704287828
·勇气：我的继任者必须能够做出大胆的决定，同时还敢于在事后检验自己的决策。
1704287829
1704287830
·好奇心：我们的首席执行官需要通过不断接触新理念与时俱进，他应该是一个具有自我认知并热爱学习的人。
1704287831
1704287832
·激励能力和建立强大文化的能力：我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略，聘用优秀人才并善于激励人才。
1704287833
1704287834
1704287835
1704287836
1704287838
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 对最终候选人进行评估
1704287839
1704287840
运用这些标准，我们在2014年有了一份最终入围者名单，其中就包括杜瑞哲。我们没有公开宣称这些领导者进入了决赛圈，而是给他们每个人来了一个职位大“跃迁”，并观察他们的反应。对我来说，把如此多的职责交给他们也算是一种冒险，但我想知道他们会怎么做、怎么想，而这就需要给予他们更多的决策自主权。我会为所有人提供指导，并通过每季度的会面对他们的决策能力做出评估。对于我们即将面临的首席执行官继任人选问题，我始终保持中立并且守口如瓶，因为我知道，如果我以任何方式或形式谈论遴选流程，公司内部的其他人也会这么做。如此一来，大家就会被分散注意力，而整个遴选流程也可能会引发候选人之间的敌意和中伤。当有最终候选人在某件事情上有优异表现时，我不会吝惜表扬；当他们做得不够好时，我也会提出批评。通常我会在会议上提一些开放式的问题，然后试着从他们的回答中了解他们对各种业务问题的思考。
1704287841
1704287842
杜瑞哲被任命为性能材料和技术部门（年营收规模达110亿美元）的总裁和首席执行官。从业务的规模和复杂性上看，这是一项跃迁式的任命。从一开始，他的勤奋和对不可预见问题的处理能力就给我留下了深刻印象。性能材料和技术部门的许多客户都属于石油和天然气行业，在杜瑞哲接手之时，这些行业就因为油价低迷而陷入了严重衰退，其程度甚至比经济大衰退时还要严重许多。为了应对这些问题，杜瑞哲通过强制休假和裁员削减劳动力成本，同时提升了业务运营效率。那些未受到衰退影响的业务也被他经营得风生水起。他不顾许多管理者和员工的反对，采取了多项成本削减和效率提升举措，并且实现了预期业绩。
1704287843
1704287844
有时，我们的“跃迁”任务极具挑战性，以至这些候选人（虽然我从来没有直说，但此时他们已经意识到他们是我的继任候选人）根本不知道该做什么。2015年底，我们要求他们每个人准备一份战略规划，并且要在第二年2月向董事会做正式汇报，我也会在场。我们之前讨论过我是否应该在场的问题。因为害怕影响讨论，我原本计划不出席，但正如一位董事对我说的：“如果他们在你还在的时候都不能畅所欲言，那等你走了之后，我们还能指望他们跟我们说什么呢？”我觉得这个说法有道理。如果候选人现在想要拍我的马屁，他们以后很可能也会拍董事会的马屁。我们需要的是一位自信且有责任心的首席执行官，他们必须敢于说出自认为对公司最有利的真实想法。
1704287845
1704287846
我们给每位最终候选人调配了一位财务分析师，帮助他们研究战略规划。此外，我们还给每位候选人指派了一位副董事长导师。任务完全是开放式的，候选人可以自主决定讨论议题。我对所有候选人明确表示，我不会提供任何意见或者指导，也不会提前审查他们的规划草案。我们的一位董事，美国驻世界贸易组织前代表琳内特·戴利说：“我们想了解他们的思维方式。他们会有多大胆？他们又会多严谨？”[1]从时间上看，这项任务意味着入围者需要在圣诞节期间加班加点地研究和制定他们的战略规划。杜瑞哲后来回忆说，他知道这次汇报事关最终的人选决定，因此在两个月的时间里，除了完成自己的本职工作，他每周还要花约50个小时准备汇报，最后形成的汇报文件长达240页（他也知道自己不可能把240页报告讲完，因此还制作了一份简短的执行概要，后来证明这种方法的效果不错）。
1704287847
1704287848
所有的汇报都可圈可点，然后经6项关键标准比对之后，我们发现杜瑞哲就是我们的最佳人选。在准备汇报期间，另外一位候选人多次就汇报向我寻求建议，他急切地想要知道其他董事会成员和我的兴趣点。杜瑞哲没有这样做。在我告诉他可以按自己的想法确立战略规划之后，他便开始自行做准备，这体现了他独立思考的品质。他在内部以作风强硬著称，很多人对他存有恐惧心理，但我喜欢这一点，而且在我看来，这恰恰说明他非常渴望成为“内部的首席执行官”。来自小型公司码捷的他经验丰富，视角独到，而且在他的公司被霍尼韦尔收购后，他很快就适应了大公司的环境并迅速成长起来。
1704287849
1704287850
在履行“跃迁”任务期间及以前，他就展现了持续的担当和对胜利的持久渴望。有一次，他建议霍尼韦尔卖掉他主管业务下的一家公司。通常而言，这可不是一个竞争高位者敢做出的决策（一般来说，他们更希望掌握更多的财务职权，而不是相反）。我本来已经否决了这笔交易，因为我觉得价格不理想，而且还存在税务问题，但杜瑞哲的坚持促使我重新对这笔交易进行了更为严谨的评估。最后我们把这项业务转给了股东，这样就避免了税务问题。霍尼韦尔的股价没有受到影响，相反，我们还凭空为公司创造了15亿美元的价值。在杜瑞哲的领导下，霍尼韦尔实现了业务重塑，而我们也从这件事情上受益良多。
1704287851
1704287852
汇报结束后，董事会又对每位最终候选人进行了两个小时的面试。在之后的投票环节，董事会一致推选杜瑞哲为我们的下一任首席执行官。为了验证我们的选择，我们还聘请了两家咨询公司为我们提供独立建议。在准备汇报的过程中，这两家公司对候选人进行了全方位的评估并且让他们接受了高强度的心理测试。杜瑞哲后来回忆说：“我接受了六个周末的高强度测试，其中四个周末是性格测试，两个周末是认知测试。所有这些测试都是在汇报准备以外的时间进行的……那是我生命中最艰难的日子之一。”
1704287853
1704287854
如果你想为公司建立智识的严谨性，你希望组织内的领导者学会处置大规模管理工作，那你就应该在聘请外部顾问方面慎之又慎。但我们这次聘请外部顾问的目的，是让他们验证我们的分析，而不是替我们工作。尽管咨询公司一再请求，我们始终没有告诉他们我们对候选者的偏好。结果证明我们的选择是明智的：这两家公司都认为我们应该任命杜瑞哲为我们的下一任首席执行官。[2]
1704287855
1704287856
[1] “Honeywell’s CEO Succession and Transition: Lessons Learned,” unpublished white paper.
[
上一页 ]
[ :1.704287807e+09 ]
[
下一页 ]