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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 [:1704338931]
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第八章 如何建立成长性人脉关系
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如果我们真正和某人建立联系，不论这种感觉是否转瞬即逝，那种美好的感觉大家都能有所体会。就是那种互相理解，感到完全同步的一见如故，可能是轻松的一笑，也可能是分享知心话。这可能发生在与商店店员或同事的交往中，也可能发生在与我们配偶的互动中（当然，我们都希望和配偶情投意合）。这种亲近契合、坦诚相待的感觉让一切都更轻松，尽管你们可能要谈的是很严肃的事情。
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亲善关系就像化学反应般可遇不可求吗？有可能。但研究人员也发现，很多人为因素能迅速提升两个人之间的热情度和信任感。这与我们有什么样的意图、好奇心如何、是否能达成共识以及我们是否有坦诚开放的意愿相关。
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设定合作的意图
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首先，我们审视一下和别人打交道时意图的重要性。本书第一节课阐释了我们对每天的体验有多主观——我们的优先事项、态度和假设决定着大脑关注哪些事情。因此，只要我们对一次交际有某种期待，大脑就会寻找与那种期待相匹配的证据，并且会把与期待相悖的所有信号过滤掉。如果我们在进行人际交往时想寻找合作机会，那么我们就有很大概率找到这种机会。如果我们是想找碴，那大脑就更可能发觉到冷落和嫌隙。由于这种筛选过滤是在潜意识层面进行的，所以尽管我们会发誓说要表现得客观，但实际效果却并非如此。
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这正是彼得遇到的人际交往挑战。他是一家咨询公司的老板，专为客户公司的信息技术问题提供建议。彼得通常是空降到一个脱离正轨、问题很多的重大项目中，这时候“关机重启”的建议早就没有用了。彼得工作能力出色，并且总是面带笑容，但他发现自己和客户、同事之间的紧张关系不断。他老觉得身边的人不理想、不得力。然后，别人也不愿意和彼得一起共事。事实上，就在彼得向我求助之前，他刚因为所谓的“办公室政治”终止了一份合同。彼得说：“我为人友善，不是个浑蛋。我要搞清楚这到底是怎么回事。”
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一番谈话之后我发现，彼得对自身价值的感知一直都是聪明能干、找到问题然后快速解决问题。这些年来，彼得参与谈话时都有一个明确（但未明说）的意图，即他想要表明自己是对的，以此证明自己的价值。而在他心目中，为了表明自己是对的，就要指明别人的错误所在。
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结果，这样的意图严重扭曲了他的人际交往。彼得会特别急切地抓住每次机会证明自己的观点，整理编辑一大堆数据和图表来说明他对情况的深入理解。他一看到别人皱眉头或是满脸困惑就灰心丧气，于是就错过了一些重要信号，比如客户有合理的问题要提或有有益的观点要分享。慢慢地，每次谈话似乎都变成了智力对抗。
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然而，在彼得随时准备对抗的背后有个更崇高的意图。在内心深处，他极其渴望能提供帮助，并且相信只要给他机会，他总是能做一些有益的事。彼得开始意识到，要达到自己想要的效果，他就要以更配合的方式表达愿望。记住了这一点，彼得在和客户见面时，就会重新设定意图，按照如下的准则操作：
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目标：首先，确定你真正想从谈话中获得什么样的合作结果。确保谈话对双方都有益，并且切中要害。
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假设：其次，检视你对另一方的负面期待，因为这些期待会影响你留意哪些事情。取而代之的是从对方身上寻找积极、有意思的事情。
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彼得对第一个问题（“你真正想从谈话中获得什么？”）的回答，在他一停下来思考时就浮现了出来。他要先和客户建立信任关系，这样他才能和客户坦率地谈论双方正在共同努力解决的难题。彼得要让客户感觉与他共事很愉快，期待和他见面，而不是惧怕他。至于第二点，彼得意识到，他不能想当然地认为客户根本“不懂”。
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彼得第一次尝试这个办法，是在与某个公司首席执行官共进晚餐时。在和这家公司的信息技术主管合作时，他已经树敌不少。首席执行官到任还不久，像平常一样，彼得忍不住很快又要把他列为不懂行的一类。要在以往，彼得肯定会滔滔不绝地讲自己的工作方法，以显示他比客户理解得更透彻，让首席执行官见识到没有他就不行。但与此相反，彼得为这次宴会设定了一个明确、合作的意图，那就是更多了解首席执行官在履新后的期望，以及他看到的最大的机会和顾虑。“对于我来说，不跟他摆出数据，告诉他公司表现有多糟糕，是特别难的一件事，但我还是忍住了。”彼得说。这么强忍是值得的。“那次谈话特别好，比我预想的好得多。”彼得还发现，如果一开始就投入建立亲善关系，他就能争取到稍微展现自己的机会。“宴会快结束时，首席执行官确实征求了我的看法，所以我有机会向他稍微展示我的绝活。他似乎也很认同。”这也开启了彼得和这位首席执行官所在公司的一段更为友好的关系。
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提出高质量的问题
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当别人没有真正听进去我们的话时是不是很烦？有一种“嗯哼”对话，也就是说，和我们交谈的人明显在想着自己的事——谈话中不时还能看到手机屏幕在闪。有时候一方说个不停，让交换意见的感觉完全偏向一方。还有“我完全明白你的意思”这一类，谈话对象总是迫不及待地要表明你所经历的一切都不是特殊个案。还有很多日常对话，你和对方都只是在蜻蜓点水，彼此说着不过脑子的寒暄客套话。
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遗憾的是，我们都有这样的毛病。大部分时候我们大脑里都是自己关心的事，很少留出空间去揣摩别人的来意。事实上，大脑的无意识系统为了节省大量脑力会走捷径，即假定别人和我们自己都差不多。虽然不会假定我们和别人完全相同，但我们倾向于假定别人与我们有同样的偏好和观点，所有人了解和重视的事情都和我们一样。这种科学家所谓的投射偏差意味着我们并不总是仔细倾听别人说的话。我们在思考自己下一步该说什么时，会把精力从聆听对方说什么之上分散，因为我们要停下来为下一轮的发言和观点“补充弹药”。
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以上这些都不利于亲善关系的建立。如果你回忆一下上一次和别人进行的默契十足、沟通深入的谈话，很可能是对方对你的生活或观点表达了真切的好奇。他或她肯定给了你说话的空间，让你觉得有人倾听，你被激发去分享自己的想法和经历，这让你觉得很有意思，因为这些都是对社会脑（Social Brain）绝佳的奖励。
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这一观点也得到了研究的证实。在哈佛大学心理学家戴安娜·塔米尔（Diana Tamir）和杰森·米切尔（Jason Mitchell）最近展开的一项实验中，志愿者回答三类问题后会收到小额的现金奖励。这些问题包括：事实类的问题（比如，“《蒙娜丽莎》是莱昂纳多·达·芬奇的画作，对吗？”），促使回答者对别人做出猜想的问题（比如，“美国总统是否喜欢滑雪这样的冬季体育项目？”），以及回答者有机会就某个主题发表自己观点的问题（比如，“你喜欢滑雪这样的冬季体育项目吗？”）。一般来说，大家都喜欢谈论自己，即使这意味着他们要主动放弃现金，因为实验中对谈论自己的问题的现金奖励要比回答另两种问题少17%。通过观察脑部扫描结果，研究人员证实谈论自己的喜恶激发了志愿者的神经奖励系统，而猜想别人的喜恶时却没有同样的效果。1
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因此，如果我们真的对别人表示了好奇，他们会觉得与我们谈话颇有收获，而这正是有益对话的坚实基础。那么表现出真正的好奇是什么意思呢？只是提问题吗？对，这是第一步，但并不是全部的答案，因为大部分问题并不能表达出对别人真正的兴趣。下次和同事们聊天时仔细听，你会发现提出的大部分问题都属于以下三者之一：表面上的寒暄客套（“周末过得好吗？”“挺好的，你呢？”），事实询问（“距启动日期还有多久？”），以及传达假设的平台（“你想到XYZ了吗？”“为了改善现状，你能把任务更多地分派出去吗？”“你这么费劲是因为从来都没碰到过这些吗？”）我们在提出这些问题的时候本意是想要提供帮助，但我们的重点集中在把自己的想法传达出去，而不是弄清楚对方心里在想什么。
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真正出于好奇的问题则截然不同。首先，问题一般是开放式的，不能用“是”或“不是”来回答；其次，问题会促使人们分享自己的想法、动机或感觉，而不仅仅是事实；最后，你真的想倾听并且会反思答案。我把这些问题称之为“高质量的提问”，因为这些问题能马上提升对话的质量。比如：
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不问“你想到XYZ了吗？”，而是问“你觉得这个怎么样？”
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不问“你这么费劲是因为从来都没碰到过这些吗？”，而是问“是什么让你觉得为难？”
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