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大品牌大问题 警惕成功
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成功往往产生自大，自大则导致失败。
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骄傲是市场营销成功的大敌，保持客观必不可少。
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一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
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成功常常是导致品牌延伸的始作俑者。当一个产品成功时，企业就想当然地以为品牌名称是成功的根本原因，因此它们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。
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事实正相反，品牌名称不是产品成功的关键（虽然名称不佳无法让品牌火爆）。品牌之所以出名在于企业采取了正确的营销手段，它们行动的步骤遵循市场营销的基本原则。
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成功的企业使自有品牌抢先进入消费者的头脑，通过聚焦，占据了一个强有力的产品属性。
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你给你的品牌或企业名称的定义越宽泛（相反则是精准），你陷入品牌延伸的可能性就越大。当情况不妙时，你会想：“不可能是品牌问题，我们拥有一个伟大的品牌。”骄傲是灭亡的先声，傲慢是陨落的前奏。
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实际上，在建立品牌之初，骄傲是一种有效的驱动力。害人的是把这种骄傲带入营销过程。聪明的营销人员会想消费者之所想，站在消费者的角度思考，从不把自己的观点强加于现实世界。切记，市场的终极无非就是认知而已，消费者的认知是市场营销中的唯一关键。
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当通用汽车成功日涨时，通用的管理高层们认为他们可在市场上为所欲为。成功因此导致了失败。“财务佬们”以为，为了赚更多的钱，他们怎么折腾都行，消费者都会买账。错！
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雪佛兰曾是一款非常成功的经济型家庭用车。管理层认为可以将产品延伸到豪华轿车、运动跑车、卡车乃至任何车型。错！这样做的结果是：雪佛兰从此不再是“美国的心跳”，沦落到排行榜第四位。丰田成了老大。
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别克和奥兹莫比尔曾是中高档汽车的成功品牌。管理层就想当然地以为，消费者会喜欢同品牌而更便宜的车型。这一点，他们猜对了。但他们没想到，推出同品牌的廉价车会破坏消费者对其原本“中高档车”的认知。
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因为成功就为所欲为并不能保证企业继续成功。正好相反，这保证企业一定会失败。
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大品牌大问题 领导者必须防御
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绝不能忽视强势竞争对手的行动。绝大多数企业只有一次获胜的机会，而领导者有两次。首先，成为领导者本身即为首胜，其次，通过模仿竞争对手的行动也可以第二次取胜。但动作要更敏捷，赶在进攻者立足未稳时出击。
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由于骄傲使然，许多领导者不屑去打垮竞争对手。更有甚者，他们对竞争对手的发展嗤之以鼻，以致后来市场的大局已定，颓势无法挽回。
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商场如战场，进行防御战对领导者来说颇为有效。切记，市场营销是心智之战。进攻者要在消费者头脑中留下印象，需要耗费时间。通常来说，该时间差足够令领导者采取行动了。
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多年以来，美国汽车行业的发展历史阐明了这条定律。约翰·德洛宁（John DeLorean）在其畅销书《晴日里又见通用汽车》中写道：
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我在通用汽车的时候，即使福特汽车在产品创新上比它强，克莱斯勒公司在技术创新上也优于它，但都无法从通用汽车的半壁江山中抢到一杯羹（当时通用汽车占有全美国汽车销量的一半以上）。
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通用汽车自从1939年和1949年推出液压自动变速箱和硬顶车身设计后，再未能继续在汽车技术上创新。相比之下，福特汽车参与了每一个重要新市场的开拓，克莱斯勒公司也有卓越的技术创新表现，例如动力方向盘、动力刹车、电控车窗和交流发电机。
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然而，顾客认为哪一家技术卓越呢？当然是通用汽车。
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“真相终会水落石出”成了谬论。顾客也确信真相终会大白，于是，顾客理所当然地认为，真理必然掌握在市场领导者（竞争获胜一方）手中，即通用公司生产的汽车质量是最好的。
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但只有公司的产品获得了领导地位的认知时，上述情况才会奏效。今天的通用，已好景不再。当年小型汽车打入美国市场时，通用汽车没有进行防御，消费者对其领导者地位的认知遭受了致命打击。而且，通用汽车的质量标准难以与德国和日本车相抗衡。
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