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认知策略清单
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多年以来，我们已经归纳出若干套认知策略清单。譬如，个体对于瞬息万变的情境如何理解，导致缺乏经验的人员决策意志发生动摇的情况包括哪些等。我们已经分析出专业知识会在工作中的哪些阶段发生作用，由此，我们即可确定在什么时候深入探讨这些情况。我们还不断改进访谈中及访谈后图解工作过程的方法。此外，新成员入职之后，首先需要参加一个短期访谈培训班，之后，再辅助他人进行采访工作，至少在六个月之后，才可以自己主导采访。
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在针对消防指挥官开展的研究中，我们需要建立访谈工作的框架，组织参与者讲授自身的故事。罗伯塔·卡尔德伍德，是我们科研团队中的一员，他带头制定了本公司的访谈工作指导纲要，将访谈工作进一步标准化，使得实验参与者讲述自身故事的过程愈加流畅、访谈者引导故事走向的方式亦愈加成熟。
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找到决策关键点
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早期进行的采访中，我们会询问受访者是否可以回忆出工作中的特殊案例，以及他们在其中运用了哪些特殊的专业知识。一旦有这些案例存在，我们就会邀请受访者进行细致的介绍，用自己的语言讲述相关经历。在对故事有了宏观的理解之后，我们就会重新审视整个事件，探明其内容及发生时间。我们会着力确定所谓的“决策关键点”──也就是消防长官面临多种行为选项的时间点在哪里。我们会询问受访者是否考虑过其他的行动选项，如果有，那么最终决策又是如何作出的。如果指挥官没有考虑过其他选项，我们会问其原因何在，为什么当时的情境使得行动选项仅有一个。我们会将访谈过程进行录音，并誊录大量的笔记，因为访谈时我们并不确定研究内容和之后的研究重点在哪里。
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如何作出正确决策 第三章 RPD决策模型：最有效的决策思维
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专注于有意义的选项
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在开展访谈的过程中，我们听到了很多故事——救死扶伤、火势失控、餐厅和公寓轰然倒塌等。我们既听过英勇无比的事迹，也听过失误连连的惨剧。有的故事中，团队配合精诚无间——年轻的消防员爬到屋顶，挖出洞使浓烟排出；有的故事中，团队合作则荡然无存。有位小队长曾经痛苦地回忆道，他曾经带队去救火，当天更高阶的指挥官并不是他平时的上司。该官员下令，消防队员要爬上屋顶开一个洞放烟。小队长不得不跟官员当面解释，说明屋顶属于“海绵性”结构，无法承受过多的重量。“我之前没有跟这个人共事过。如果是我平时的长官，他肯定会相信我的判断。”我们问小队长什么是“海绵性屋顶”。他告诉我们，房间内的火势烘烤屋顶，导致其支撑结构脆弱不堪，最后会坍塌落地，伤害到屋顶下的人们。我们问海绵性屋顶具体是什么样子的，他回答这无法用具体的言语表述。对于消防员新手来说，所有的屋顶都令他们感觉像是海绵一般。
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示例三 脏衣物通道失火
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最开始火警响起时，火情还局限在一座四层楼建筑的地下室，仅仅有火苗出现，一般火灾而已。指挥官迅速到达，却并没有看到异常状况。没有冒烟的痕迹。他找到了楼房侧面通向地下室的门，进去之后，发现火焰正从脏衣物通道中冒出来。这种情况非常容易处理，因为垂直燃烧的火焰会沿着直线蔓延。鉴于建筑外并无烟雾，因此可以推断火势刚刚兴起。
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对付垂直燃烧火焰的方法是从高处洒水。因此，指挥官派一名队员上到一楼，另一名队员上到二楼。两个人都说火势已经蔓延过去了。指挥官走出楼外，走到建筑的正面。现在，他看到，浓烟已经从楼房的屋檐处冒出来了。很明显，火焰一路向上，冲到了四楼，遇到屋顶阻碍之后，浓烟遂喷涌而出。既然消防队赶到时楼外尚无浓烟，那么上述过程一定是刚刚发生的。
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他很清楚地意识到，迅速扑灭火焰的可能性此时已经消失了。他需要将工作重点转移到搜救上来，将楼内每一个人都疏散出去。同时，他呼叫总部请求支援。脏衣物通道附近的楼梯先前是工作重点，现在，大家的注意力则转向了正面的楼梯，将其作为疏散通道加以使用。
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上述事例比较具有典型性。我们为了最大限度地研究决策过程，总是要求受访者回想自己处理过的最棘手情况。但是，决策过程究竟体现在何处呢？消防指挥官看到火势垂直蔓延之后，马上就知道应该如何进行处理。随后，一瞬之间，该决定就已被否决，因为火焰已经弥漫开来。在情况发生改变之后，指挥官仍然知道应该如何处理。乍看起来，他从来没有决策过任何事情。他并没有按照双选项假设所预测的那样，将最优选项与其他选项进行对比。他根本没有比较过任何选项。
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如果说“决策”意味着在两个或者多个选项之间主动地作出比较性的评价，那么示例中的指挥官似乎并没有作出任何决策。因此，我们尝试着将定义的范围拓宽：所谓“决策”，就是其他合理选项出现时的选择点，此时，指挥官有可能选择另一选项。换言之，即使个体主观上没有意识到其他选项，只要其他选项存在，而且指挥官了解该选项，那么这也属于一次决策。我们将重点关注这些决策点。同时，我们并不关注那些琐碎的选项，而将注意力集中在那些有意义的选项上（比如，我希望马上在房顶开洞，但是其他人有可能希望稍安勿躁，待情况更加明朗后再说）。
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为了突出决策点并确定问题的类型，我们设计出了一套开展采访的标准化方案，此外，为了使工作更加轻松，我们还制定出一套访谈编码系统。每次访谈都进行录音。之后，访谈者会重听录音，写出对访谈内容的总结，归纳出背景信息、事件时间线以及我们所观测到的决策点。
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人的潜意识会选择最先想到的可行选项
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当时，我们还面临一个难题：数据与假设并不相符。我本来预期，在真实案例中，指挥官会使用双选项策略；我本来预期，在真实案例中，将大量出现类比推理；我本来预期，在真实案例中，人们会在不同选项当中犹豫不决。以上我所有的期待，全都没有实现。看来，我们还是要探明，消防指挥官究竟是如何进行决策的。
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我们着力去寻找两道谜题的答案：一、消防指挥官如何可靠地列举出各个优质选项；二、他们如何在不进行相互比较的情况下衡量某个选项的优劣。分析的结果非常明朗。消防指挥官并不拒绝去比较各个选项；相反，他们并不需要去比较各个选项。笔者太过执着于消防指挥官根本没有去做的事，却忽略了真正的研究结果：消防指挥官在开始行动之初，就有能力构思出最优的策略。这才是那些精彩绝伦的故事带给我们的启示。即使面临极端复杂的情境，消防指挥官们也丝毫不以为奇，他们了解自己应该如何行动。
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消防指挥官的秘诀在于，他们的经验丰富，即使着手处理的是非常规情况，亦可将其视为某一原型的示例，由此，他们也就立刻知道应该如何行动了。正是由于他们丰富的经验，他们才能够专一思考，即能确定什么是合理的行动，所以他们就无须浪费精力去思考其他选项了。他们并非“顽劣乖张”，只不过是记忆内容较为丰富而已。我们现在将此策略称之为“识别启动决策”（recognition-primed decision making）。
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根据决策者是否会比较不同选项的优劣，我们会将决策点进行分类。分类过程中，我们异常谨慎。如果决策者同时比较两个或者多个选项的优劣，该决策点即为“比较性评价”。如果决策者设计出一种先前从未采纳过的行动方案，则这种情况属于另一类决策点。如果决策者依据自身经验规划行动部署，并不去比较多个选项的优劣，那么其属于“识别启动决策”的类别。
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将决策点分门别类并不容易。在收集到156个决策点之后，我们针对“如何将其分类”进行了广泛的探讨，通过交流，众人对每类决策点的定义也愈加清晰。为了确保分类合理可靠，我们会安排两名人员，对每一决策点进行评判，其中，至少有一名工作人员必须是采访执行者，而另外一名工作人员则必须认真听过访谈录音。如果两人观点相互矛盾，则会安排第三名工作人员进行仲裁（本团队近期的研究，验证了“三重分类方法”的可靠性）。
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