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如何作出正确决策 [:1704432208]
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RPD决策模型
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RPD决策模型也称识别启动决策模型，这一模型融合了两种认知过程：一是决策者衡量当前情境，以识别哪种行动方案较为合理；二是通过心理模拟，评价各种行动方案。
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图一介绍了识别启动决策模型的基本策略。变式一中，决策者会将当前情境归结到某一典型类型或者自己所熟识的类型当中（譬如，一场典型的仓库火灾，或者公寓火灾，或者工厂火灾，或者搜救工作），之后再采取行动。他们非常了解，哪些目标富含意义（因此可以分出轻重缓急），哪些线索重要无比（因此可以从容地处理海量信息），预期接下来会出现哪些情况（因此他们会随时做好准备，预防不测），在当前情境下典型的应对方式是什么。通过识别当前情势，并将其归结为某一典型类别，决策者亦可识别出哪些行动方案的效果最佳。针对情境的识别，涵盖了对于“潜在目标”、“相关线索”、“预期”和“典型行动”的识别。也就是说，决策者最为看重的并非目标或者预期，而是去思量当前情况的本质。
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有些情况会更加复杂，如同图一中的变式二与变式三所示。在变式二中，由于信息不足，无法将当前情况归结到某一典型案例或者类别当中，又或者当前情况符合多种类型的特征，那么决策者就需要将更多的注意力投入到评估当前情境之上。为了评估和判断当前情境，决策者或许应该收集更多信息。还有一种情况是，决策者误解了当前局势，直到与预期不符的情况出现，方才意识到自己的错误所在。此时，决策者必须再次核查当前情势的特点最符合哪种类型，借以应对这种异常或者模糊状态。他们会考虑到与预期不符的情况，重新构建出故事进程（读者请参考本书第五章和第六章，查阅具体示例） 。
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变式三中，决策者会设想出行动方案实施的进程，进而评估单一选项。如果预见到困难的出现，决策者就会调整行动方案，甚至舍弃此方案，另择他路（此内容将在本书第五章和第六章详加叙述）。
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读者不妨可以按照下列方法理解三个变式。变式一基本上是一种“如果……那么……”类型的反应，属于基于规则对前提条件做出回应的方式。而所谓的“专业知识”，就是要有能力识别出前提条件具备哪些特征。变式二则类似于“如果（？）……那么……”的情况，决策者要对当前情境的本质进行深思熟虑。变式三采取了“如果……那么（？）……”的形式，决策者需要审慎判断采取的行动将导致哪些后果。图二整合了上述三种变式的特点。
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识别启动决策模型中同时包含了其他模型的成分，但是其整合版本则是前人所未曾提出过的。我们对此模型相当有信心，原因有很多。第一，我们的研究结果表明，此种类型的策略使用频率较高。
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第二，在对数据进行编码时，我们是比较保守的。只要受访对象体现出任何比较多个选项的迹象，甚至只是一瞬之间，我们也会将其编码为“比较性评价”。只有在受访对象利用自身经验，构想出行动方案，而且没有在意识层面针对多个选项进行比较，并选择了第一个可接受方案的情况下，我们才会将其编码为“识别决策点”。
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第三，我们对数据的采集也相当保守。对任何一个决策点，我们都会反复询问消防指挥官，是否有曾考虑过多个行动选项。即使在消防指挥官说明他们只想到了一种方案时，我们也会向他们展示其他方案，希望找出索尔伯格所提出的“双选项模型”的证据。即使如此，数据结果仍然支持我们的预期。
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如果我们从一开始就坚持“单选项假设”的观点，只提那些能够诱导出我们理想结果的问题，那么这无异于自欺欺人。实验执行者对于被研究对象是存在一定影响力的。学界将其称为实验的“需求特征”。如果实验执行者明确指出，他们希望得到支持单选项假设的数据，那么某些受访对象就会为我们提供类似的数据。因此，刚开始执行实验时，我们力图想要验证的是双选项假设，需求特征是站在识别策略的对立面的。这就使得我们对自己的研究结果更有信心。
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第四，研究的关注点是最艰难的决策，而非简单的决策。假设面对困难的决策难题，消防指挥官也不会在多个选项之间进行比较，那么识别模型在其他决策案例中的应用必定将更为广泛。
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第五，识别启动决策模型同时也被其他决策者们广泛接受。当我们在学术会议上介绍研究成果时，与会人员纷纷表示：“这当然就是人们作出决策的方式啊。”我们的研究结果虽然与最初的构想大相径庭，却让每一个人都觉得它准确无误。我们逐渐意识到，研究结果越是看起来平平无奇，就越具有深远的效力。当然，识别启动策略也是使用最为广泛的一种决策方式。
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我们可以将识别启动决策模型与经典模型相互对比。先前广为人知的是詹尼斯和曼于1977年所提出的理论模型，该模型认为：由于分析事物会带来压力，所以人类都会竭力避免去进行决策。詹尼斯和曼进而指出了提升决策质量的若干方法：
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充分考虑到多种可能选项。 大范围地调查目标。 审慎地衡量各选项的代价、风险和优点。 在评价各选项时，积极搜寻信息。 及时吸收全部新信息。 重新审视每个选项的积极与消极结果。 詹尼斯和曼的建议，并没有完全考虑到时间压力较大情况下的决策情况。与之相比，识别启动决策在时间充裕、个体进行比较性评价时亦完全适用。尽管如此，詹尼斯和曼的观点，却被视为理性思维的理想状态，以多种形式出现在认知发展的相关教科书中。其实，他们的观点更加适用于初学者，对于经验丰富的决策者则效果不佳。更为讽刺的是，在绝大多数实际应用情景中，初学者根本就无法争取到作出关键决策的机会。
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詹尼斯和曼所提出的理论框架，充分代表了所谓的“理性选择策略”：首先，确定各评价维度，设定各维度的权重大小。其次，衡量每个选项在不同维度上的得分，再乘以权重，得出总分，借此确定哪个是最佳选项──也就是说，要想采用此策略，必须拥有充足的数据，明白如何评分，对权重分配有所了解，同时必须保证充足的时间。
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理性选择策略有其合理之处：
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其决策结果更加可信可靠（也就是说，每次分析的结果都能够保持恒定）。 属于定性分析。 可以帮助新手认识到自己不了解哪些事物。 更加严谨，不会疏漏任何因素。 属于综合性策略，可以应用到任何情境中。 问题在于，理性选择策略的前提假设过于严苛。决策者很少拥有如此丰富的时间和信息来实践此方法。此外，如果我们并不信任某人可以作出重要决策──譬如哪个选项是最佳方案，那么，他们使用理性选择策略所做的各个小决策，又如何能够得到信赖呢？显然，此策略无法帮助新手作出优质决策，对经验丰富的决策者而言亦是如此。但是，团队可以采用此策略，依照每一个人对于不同选项优缺点的认识，对最终决策进行调整。
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实际应用
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第一项应用，要对教科书中教授的正规决策方法持怀疑态度。它们只存在于书本上，没有人会真正地去应用它们。
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第二项应用，是无论在需要或者不需要比较各选项优劣时，皆保持敏锐的态度。对于绝大多数任务而言，我们都属于新手。在缺乏能够识别当前情境的专业知识时，我们应该善于运用理性选择策略。有时候，为了列举出多种行动选项，我们必须使用这些正规方法。此外，我们还可以根据自身经验，对于首先映入脑海的少数行动选项，进行更加深入的分析。
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第三项应用，与培训有关。通过本章内容可以看出，使用正规的分析方法，我们无法将决策者培训成该领域的专家。与之相反，事实上，这样做反而可能拖累学习决策技能的进度。如果想培训人员在时间有限的情况下作出决策，我们不应该让受训者考虑全部可行方案，而是要尽快做出反应。课程安排上，应该每小时呈现多次待处理情境，每天呈现数小时，持续数天或者数周，如此一来，受训者运用识别启动决策模式的能力即可得到增强。情境的设置非常考究，既要体现出该类型事件的典型性，又要考虑到多种罕见案例，以便受训者可以在实际生活中应对各种棘手情况。
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关键要点