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行动学习催化秘籍 [:1704735654]
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行动学习催化秘籍 人际网络组织
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没有一家公司可以单干。
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Doz&Hamel，1998：9
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在更为正式的工作世界中，通过伙伴关系、战略联盟、合资企业、供应链、研发合作和培训联盟所建立起来的网络组织越来越普遍。在这方面，发生了一个划时代的长期转变，我们可以将其描述为从控制结构到连接结构的转变（见图7-2）。
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图7-2 控制结构与连接结构
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网络结构对于某些类型的工作来说是必不可少的，从“第三部门”组织（例如英国皇家救生艇协会）到英国时代（Age UK），他们都依赖于成千上万的志愿者的合作以及许多私人和公共组织的合作。一些生活中最困难的挑战似乎也会涉及网络组织。高山救援就是一个有趣的案例，只有通过复杂的协作才能够挽救你的生命。在英国峰区（UK Peak District），高山救援需要以下几方的通力合作：
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·七个山地救援志愿者小队（MRTs）。这些志愿者都经过了相当艰苦的定期培训和演练，他们管理着包括救援设备、越野车和搜救犬（它们需要在可能只有5~7年的生涯中接受两年的生存培训）在内的大量资源；
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·三个带有直升机的空中救护车服务小组。它们都隶属于慈善机构，其基金的30%来自于NHS；
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·四个配有救护车和医护人员的NHS救护车信托基金会；
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·分布在谢菲尔德、曼彻斯特、斯塔福德郡、诺丁汉和Derby和其他小城镇的各种NHS信托和创伤中心，它们都配有医疗护理专家和保健设施。
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所有这些合作伙伴有不同的资源、动机、关系、组织规则、管理与治理结构。在重要事项，例如受伤者的救护责任等事项的谈判中，领导权会在几个MRT之间进行转移。所提供药物的使用需要由当地来做决定，但可能会与单一组织内部规定发生冲突。
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在NHS内部本身，人际网络对于提供优质的服务也变得越来越重要了。以更好的癌症治疗项目为例；要确保获得平等的医疗权利就需要新的工作方式——大型的教学医院和学术中心需要与地方医院共享它们的专业知识和资源。在英国的22家创伤网络中，只有当救护车司机学会开过他们自己所属的医院而立即将病人送到适当的专业医院的时候，人们的生命才会被挽救。
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我们需要在这种网络方式中开展工作，这一点似乎已经显而易见，不需要再做更多的解释了，但事实上仍有很多工作要做。很多组织仍然是基于单体的层级结构来开展工作的，因为这种架构被认为是承担利润、成本或质量责任的最好形式。但肯定不是为了学习，也不是为了其他效能方面的考虑。在孤立的单位中，问责更简单、更容易。但代价是什么呢？例如，据说仅在赞比亚，就有超过1600个承担着医疗保健任务的外国非政府组织，它们经常互相竞争。协作的好处可能是很明显的，但是目前这（还）不是我们如何做事的方式。
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这就为作为人际网络组织者的行动学习催化师带来了大量的机会。行动学习可以用来：
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·发展和加强来自于相同或不同的功能、部门或组织的人们之间的关系；
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·构建跨业务单元的非正式人际网络；
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·发展领导力、协同工作和人际沟通三方面的技能；
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·以有益的方式影响组织文化，正如我们在爱尔兰卫生委员会所看到的一样。
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所有这些过程都可以在专栏7-7所举例的工作中看到。在这里，对于变化的需求是非常醒目的。现有运营系统所引起的危机给了新的高级经理们一个创建他们所想要的学习型组织的自由机会。行动学习被有意识地使用在了这里，用以开发整个组织的学习网络。
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专栏7-7 作为一个学习型网络的医院
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在20世纪90年代中期，一家奥地利城市医院的丑闻暴露了一些高级管理人员和专业人员的腐败行为。医院雇用了大约2000人，包括120名经理人员，向市议会负责。经过大量的调查和思考，该医院组建了一支新的高层管理团队，并且着手为医院建立新的方向和使命。新的高级经理人参加了一个密集的管理课程，强化了“我们想要发展和践行高水平的诚信”的情绪。他们认为这种情绪已经存在于众多员工之中了。
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发展变化过程
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对医院员工所做的一项调查，揭示了一长串的挑战和问题，包括：
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