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致所有疯狂的家伙（维珍创始人理查德·布兰森自传） 第十一章 通过创新打开市场
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当我买回尼克那40％的股份时，我已经有能力偿还我那100万英镑的透支了，因为从菲尔・科林斯开始，维珍突然发行了一系列热门唱片。当时我知道自己成败未定。如今，这笔钱的数目更加让人望而生畏。我们欠下高达3亿英镑的债务，而且必须在头一年还掉2亿英镑。在这样的压力下，我们准备出售一切。世界上没有神圣不可侵犯之物，如果有人对任何维珍业务提出可观的报价，我们都会接受。特罗弗、肯和我开始试探业界的反应，看他们有多大兴趣。我们首先考虑的是维珍零售业务。
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特罗弗和我把维珍零售业务分成三个独立部分。第一部分是我们在W.H.史密斯的收购后保留下来的唱片店，都是典型的主要街道店铺，外加牛津街大卖场；第二部分是帕特里克・泽尼克计划在香榭丽舍大街创办的巴黎大卖场，他将建立一家独立的法国子公司来投资这家店铺；第三部分是我们为伊恩・杜菲尔制订的计划，他曾在牛津街设计并建立其HMV唱片店，我们已经设法说服他加入维珍。
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我们向他提供了在全球任何地方建立维珍大卖场的机会，允诺支持他的判断，让他直接拥有大卖场的股份。伊恩是该行业最优秀的唱片零售商。他为唱片店制订详细计划，从我们开设最早的一批维珍商店起，我就产生一种前所未有的感觉，认为我们能够东山再起。伊恩对开设一系列海外维珍大卖场很有兴趣。
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我们考虑在美国建立大卖场，不过当时那里的零售业租金是天文数字，而且竞争十分激烈。于是，我们便选择把首家大卖场开在悉尼，因为那里的市场比较平静，没有什么竞争。在这里开设大卖场并尝试不同的方案，也不会造成多大损失。
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与此同时，巴黎大卖场成为维珍在国外真正建立的第一家唱片店。帕特里克找到了店址，这里曾是一家古老的大银行，其历史可追溯到19世纪。里面有大理石地板和高高的天花板，还有华丽至极的楼梯。这抓住了我的想象力。我们知道小型唱片店无法赚到足够的钱，它们只能吸引过路人，而店里库存太少又只能让此类顾客感到失望。既然20世纪70年代已经结束，地上的坐垫也就清理掉了，传统的维珍唱片店似乎失去了自己的身份认同和顾客的忠诚。我们必须建立规模更大的商店，以便提供全球最丰富的产品。
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帕特里克的巴黎大卖场获得难以置信的成功。自从开张以来，它就超越了帕特里克的所有销售预测，成为巴黎最著名的唱片店。事实上，它不单是唱片店，而且还是路标和景点。没过几个月，巴黎大卖场吸引的顾客就跟卢浮宫的游客数量不相上下了。如今，它每平方米创造的销售量依然比世界上其他任何唱片店高一倍以上。似乎每个十几岁的日本和德国游客都会到此朝圣，大量购买CD，甚至顶层的咖啡馆也成为法国主管们见面的时髦地点。我为帕特里克感到高兴，但是，我仍然不知道该把英国的唱片店怎么办。
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我们认定该让别人来扭转维珍零售店的局面了。正式通知解雇职员是一件痛苦的事情，我讨厌这么做。我讨厌对抗，也讨厌让人们失望，我一直想再给大家一次机会。但这个团队显然已经无能为力，造成了亏损，根本没指望扭转局面。在那一个财政年度结束时，他们承认维珍零售业务的亏损比他们预计的还多200万英镑。这么晚才处理这个问题，我们进退维谷。
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我们要求一些猎头公司拟出一份合适人选的名单，不过，当西蒙・伯克申请主管职位时，我对他是最感兴趣的。西蒙几年前加入维珍，担任发展部经理。其任务就是浏览我们收到的所有商业计划书，看其中是否有值得我们采纳的计划。
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我一直希望维珍的员工们能挖掘自身潜能。我坚信一切皆有可能，尽管从表面看，以西蒙的资质，还不足以让一个失败的大型连锁唱片店扭亏为盈，但是我确信，如果有人能做到这一点，那么他一定是那个人。果然，1988年8月，西蒙刚到维珍零售店工作，店里就开始出现改观。他着手清除我们不需要或造成亏损的一切东西。
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他的策略开始奏效，到1989年6月，维珍零售业务首次获得利润。他在维珍董事会面前第一次作报告时，给我们看了一些幻灯片，要求向新店铺投入1000万英镑。他指出，维珍的零售业务正走向崩溃，他还给我们展示了店铺的一些照片，里面有摇摇欲坠的屋瓦和老化的电线。西蒙指出，假如航空公司的顾客看见这个，就会对飞机的状况感到担忧。不幸的是，帕特里克・泽尼克也需要1000万英镑的投资，在波尔多和马赛发展维珍大卖场。我为最近巴黎大卖场的成功感到兴奋，更倾向于把资金转给法国而非英国。这一定让西蒙感到烦恼。与此同时，悉尼大卖场已经为开张做好准备，伊恩和迈克也在日本考察。
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为了给我们在英国的唱片店带来投资，帮助它们偿还普通债务，我们又建立了另一家合资企业。如果能有金融投资者接收30％的股份，那就最理想了。但由于当时利率太高，而且感觉主要街道上的零售业都在走向衰退，因此我们找不到这样的投资者。我们开始与伍尔沃斯的所有者翠丰集团商谈。就在这些商谈拖延未决时，W.H.史密斯听到风声，给我打电话，问他们能否提出报价。因此，当西蒙・伯克正在为维珍集团整顿维珍零售业务时，他突然发现自己有了个新老板：由维珍集团和W.H.史密斯公司组成的双头公司。W.H.史密斯公司从我们的十家英国大卖场购买了50％的股份，与我们早先出售给W.H.史密斯的店铺不同，它们仍在维珍的名义下经营。通过出售这些股份，我们获得了1200万英镑，然后立即用它归还了维珍大西洋航空公司借下的债务。这个案例再次体现了比银行家提前一步行动的机会。
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我们在英国的零售分公司摇身一变，成为跟W.H.史密斯建立的合资公司，而我们在欧洲的零售业务也开始从巴黎扩张到波尔多、马赛以及德国。与此同时，几个不同的维珍分公司又把注意力转向了日本。
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很多英国公司都抱怨，在日本做生意很难，但维珍却一直跟日本人保持着十分友好的关系。到1988年，维珍在日本已成为一个知名度相当高的品牌。我们有一些艺人的唱片在那里卖得很好，尤其是“乔治男孩”“人类联盟”和头脑简单乐队以及菲尔・科林斯。在英航兼并苏格兰航空公司之后，我们成功地申请到伦敦飞往东京的权利。当我们寻求减少透支的方法时，我们意识到，为了降低集团如山的债务，就必须出售维珍大西洋公司和维珍唱片公司的股份。
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我们的第一桩交易，是将航空公司10％的股份出售给西武公司，这是一家大型的日本旅游集团。当时，维珍大西洋公司刚刚宣布其税前利润增加了一倍，达到1000万英镑，西武集团以3600万英镑的价钱购买了10％的股份。与此同时，罗伯特・德弗罗也跟世嘉公司签订了一份维珍传媒配销世嘉游戏的长期合同。显然日本的公司与维珍拥有许多共同之处。
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就跟我们一样，他们也倾向于追求长期目标。维珍上市后，除了听命于非执行董事和持股人带来的压抑感，投资者的短视也让我倍感沮丧。我们承受着巨大的压力，必须创造出立竿见影的成绩。而且，除非我们支付大笔股息，否则我们的股票价格就会受到影响。日本投资者对股息多少不以为意，他们差不多总是寻求资本增值。考虑到投资可能需要很长时间才能获得收益，跟公司的收入相比，日本的股票价格是非常高的。因此，日本的市盈率往往高达英国的3倍。有一次，我还听说一家日本公司正在制订长达200年的商业计划！这让我想起20世纪80年代邓小平的一句话，当有人问他怎样看待1789年法国革命的意义时，他回答说：“现在下结论还为时过早。”
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接下来跟日本伙伴合作的维珍业务是唱片公司，这次出售至关重要。如果我们打算让回购维珍集团上市公司的行为显得有意义，那么我们就必须为维珍唱片公司提出一个好价钱。西蒙、特罗弗和我跟许多美国公司商议过出售维珍唱片公司股份的事情。有一家美国公司出价最高，但它不准备扮演长期的被动投资者的角色。我们都倾向于一家日本传媒公司富士产经集团。跟该集团的阿吉先生在我位于荷兰公园11号的住宅花园里会面时，我下定了决心。
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“布兰森先生，”他平静地提出一个问题，“你喜欢美国太太还是日本太太？美国太太难以应付——她会造成大量诉讼和赡养费。而日本太太却贤惠又安静。”
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通过出售维珍唱片公司25％的股份，我们获得1.5亿美元——合1亿英镑——我们一直认为金融城低估了维珍的价值，这就是明证。这次出售清楚地表明，单是唱片公司，至少就值4亿英镑，这还不包括上市的维珍集团中其他子公司（如唱片零售店）的价值。这远远高于我们回购集团股票前金融城估计的1.8亿美元，也远远高于我们最终恢复私有化时支付的2.4亿英镑。
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在给航空公司和唱片公司这两块主要业务找到日本合伙人之后，我们便把目光转向维珍的第三块业务，决定在日本扩大零售生意。伊恩・杜菲尔和迈克・英曼已经跟我们的日本顾问植山周一郎一起展开调查。迈克在悉尼的时候就开始学日语了，因为他的兄弟跟一个日本姑娘结了婚。伊恩把迈克派到东京，自己前往洛杉矶，开始沿着日落大道寻找大卖场的店址。
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迈克报告说，我们不可能完全靠自己在东京设立大卖场。东京是个大都市，几乎没有易于辨别的功能区，外人很难确定哪里是关键部分。东京的零售区、居住区和商业区全都混在一起，这一点跟伦敦大不相同，因为伦敦有明确的商业区——如牛津街、骑士桥和肯辛顿大街——很容易找到方向。东京似乎哪里都一样，而且房产极贵，要租店铺，就必须付一大笔押金，即“保证金”。特罗弗、伊恩和植山联系了很多潜在的日本合伙人，最终选定一家名叫丸井的时装零售商。特罗弗与他们组成对等的合作伙伴关系，日本的维珍大卖场由此开始。
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开唱片店难就难在商品的“同质化”问题比较突出。维珍没有任何自有或专卖产品。我们知道其他唱片店在东京都亏损严重，部分原因就在于他们必须支付这么高的“保证金”，同时也由于他们未能培养起顾客的忠诚度，因此没有赢得对店铺生死攸关的回头客。
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为了规避这些隐患，我们与丸井建立合资公司。他们最先真正意识到火车站对零售业的重要性，尽量地把商店设在大型火车站附近，确保有大量行人经过。丸井出售服装时针对的是新一代越来越富裕的年轻人，并且首先推行大众化的内部购物卡。丸井设法在东京市中心的主要商业区新宿为我们找到一个很棒的店址，店面达1万平方英尺。这处房产属于丸井，我们同意把一定比例的销售款交给他们，取代固定的月租金。通过这种办法，我们就不用支付大笔押金。按照欧洲的标准，1万平方英尺的店面是很小的，但已经比东京的其他唱片店大了。这正是我想要的日本旗舰店。
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为了跟竞争对手区分开来，吸引更多顾客，我们安装了试听装置，还雇用了一位DJ，他不仅能娱乐顾客，而且通过播放精彩歌曲，还可促进销售。的确，很快他就把他的工资赚了回来。我们早期在牛津大街和诺丁山开的唱片店曾风靡一时，东京的维珍大卖场很快也获得同样的地位。全城的青少年都蜂拥来到这里，它成了一个时髦的地方。东京物价很高，因此，青少年们很喜欢来这里听音乐、聊天和买唱片，花不了多少钱就度过一个下午。顾客平均在我们的东京大卖场停留40分钟——比在麦当劳吃顿饭的时间长得多。这差不多是我们1970年代零售哲学的延续。这家唱片店每天拥有10, 000名顾客，比我们预想的还要成功。
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由于伊恩待在洛杉矶，迈克就独立撑起东京的店铺。他追随自己兄弟的脚步，爱上一个日本姑娘。他们在内克岛举行了婚礼。
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