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曾经有人说，从某种程度上来说，管理干部转型考验的不是管理干部，是领导者本身，这是有道理的：
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对领导者眼光的考验。领导者要洞悉企业人才情况，知道应获取何种人才，自何处获取该种人才，哪些人应该往哪些方向培养。
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对领导者决断力的考验。要不要引入外脑加快进程，遇到冥顽不灵、不思进取的干部要不要杀一儆百，成功转型的干部要不要重用，因为转型引起的内部人事纠纷如何弹压，这些都需要魄力和决断力。
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对领导者耐力的考验。主导组织内管理干部转型的领导者每天都在经受考验，解决问题，他们很少有不焦虑的，耐力好的人能忍受很长时间的焦虑，而只要方法对，时间会带来回报。
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作为本案例的结尾，想提醒那些因为这样或者那样原因在休息时间被动参加公司组织的各种培训、力求转型的中层干部们，当你们为不能休息和娱乐而抱怨的时候，记住，老板为了解决你们的能力问题，正承受着比你们大很多倍的压力。
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所以，别抱怨了，赶紧加油吧。
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5 有备而轮
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轮岗对人才培养有诸多好处：
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轮岗可以调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位待的时间长了，就会产生腻烦心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，员工流失就会成为一种必然。如果员工可以定期或不 定期地轮换到新的岗位，工作中的新鲜元素会刺激倦怠情绪，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成一种共识，以金钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质激励则更为持久，且不会造成任何负面影响。
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创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻炼多方面的能力，成长为组织需要的复合型和系统型人才。
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尽管如此，轮岗对企业运营却有两个一针见血的坏处：
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一是要支付大量培训成本和管理成本。
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二是可能导致组织效率低下，甚至造成业绩损失。
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这两条看起来很短小，对老板来说却很致命。
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但是不轮岗，选出来的人又确实不理想。
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既要轮岗，又不能对公司造成负面影响，应该怎么办？
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开月度例会这天，柳沙分校提出个问题，说校区招生助理死气沉沉，工作不积极，希望涨薪，问张总该怎么办。他这话一说，公司其他几个老校区的负责人也纷纷表示，此种情况在他们校区也存在。张总随后把这个问题踢给了光头老大，要他想想办法，激发员工士气和热情。
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光头老大一筹莫展，公司老校区普遍成立超过十年，校区工作又繁重又琐碎，不要说干十年，干三年就死气沉沉的比比皆是，怎么激发啊？
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他把LJ找来想办法，两个人商量了半天，最后还是LJ说，我先去了解下员工想法吧。
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LJ挑有代表性的老校区员工逐个走访了一遍，回来跟光头老大说，事情比较难办，但是也不是没有办法，只不过就像吃止痛药一样，疗效只是暂时的，不能从根本上解决问题。
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光头老大说，员工士气问题，去年就有好多校长反馈，一直没有解决办法，你要是能把这问题往前推进一步，那都是莫大功劳。
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LJ说，我了解了几个员工的想法，他们普遍反映工作一成不变，缺乏新意，工作时间又长，这是导致倦怠的原因。有时候明明手上有很多事，想到工作时间那么长，事情又都是做惯了的，所以也不着急，思想上一放松，行动就拖拖拉拉。
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光头老大说，那你想怎么办？
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LJ说，我建议他们轮岗去其他校区，或者是公司总部各职能部门的服务岗位，看看不一样的风景，他们倒是乐意，只是提到一点：业绩提成怎么算。
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老员工在校区做得久了，有很多学生资源，轮岗去其他校区，势必要把这些资源交给别人跟进，但是去了新校区，短期内除非由校区分配生源给他们，不然他们会没有业绩的，来职能部门更麻烦，职能部门没有业绩提成，只有月度和季度奖励，那点钱跟他们在校区的提成没办法比。
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