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第三节 基于胜任力的薪酬模式的作用与适用性
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对于员工尤其是知识型员工来说，业绩是各种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。基于胜任力的薪酬方案能够使员工不断获得让自己更为优秀的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不论个人还是所服务的组织都会受益：
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一、员工获得了更多的发展机会，而组织则获得了一支灵活性强的劳动力队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多事情的员工对一个组织具有更大的价值。
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二、支持扁平型组织结构。高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在较窄的、确定的工作范围内的个人贡献。
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三、鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么（获得新的能力）。
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四、对组织学习具有支持作用。组织学习的基础是个人学习，胜任力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，使人力资源政策与组织学习匹配起来，使企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终创建起学习型组织。
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同时要使基于胜任力的薪酬模式的实行更具有效性，应注意以下几点：
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一、要让员工知道需花多少时间才能掌握每一技能模块。总体上，可将很复杂的模块分解，也可以将某些技能合并，使技能模块包含的内容合适，使员工每年都有进步。另外，加强获取胜任力的评估，如果缺乏有效的周期性的评估，胜任力薪酬容易异化成一个资历等级系统。在制定胜任力模块时需对每一等级的标准作详细的说明，以增加表面效度。通过笔试、面试、工作样本、榜样或工作绩效等形式进行正规和周期性的等级证明，以保证胜任力的获取和保持。
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二、需要加强对培训系统的管理。
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三、要辨别组织是否适合采用胜任力薪酬。胜任力薪酬并不适用于组织中的每一个人和每一部门，它只在员工胜任力对于成功绩效至关重要的情景下是合适的，比如科技开发、计算机软件和管理咨询公司等。对知识型员工和专业人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一些基础性的研发工作岗位，因为这些岗位的员工需持续更换角色和任务，而他们工作中的一大部分任务是以失败告终的。适用胜任力薪酬的组织往往具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，具有宽带的薪酬结构以及持续的员工发展计划。如果是一个高度专业化的、高耸的组织结构，实行的是低成本战略，胜任力薪酬显然不适合。
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四、创建综合的以胜任力为焦点的人力资源系统。这可以保证薪酬系统与胜任力的联系不会导致冲突或限制胜任力的发展，以及保证组织中胜任力本身良好的创建和得以理解。很多组织已经在寻找和发展自身的胜任力框架，而不是套用其他公司的或公认的标准框架。胜任力薪酬的引入，通常要1～2年的时间，所以它并不是一个速成而是一个逐步适应的过程。
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五、要有综合的薪酬决策过程。总体而言，胜任力薪酬并不是取代传统的薪酬方法，而是与它们结合在一起，韬睿咨询公司（Towers Perrins）调查采用胜任力薪酬的公司中，有84％的公司仍使用绩效评估。同时，基础工资既考虑了个体绩效也考虑了胜任力。这样的一种结合有助于传统的绩效薪酬与胜任力薪酬的统一，能够保证对员工来说并不是拥有技能就可以了，而且促使管理人员对胜任力运用到工作中并对绩效产生影响的程度作出评估。另外，传统的绩效薪酬过分强调了个体取得的结果以及过去的绩效，而没有考虑这些结果是怎样获得的，以及如何才能增加未来成功的可能性，胜任力薪酬可以在这个方面给予弥补。
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(1) IPE：In ternational Position Evaluation，是一种国际职位评估系统。
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解码胜任力 第七章 基于胜任力模型的绩效考核
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第一节 绩效考核中的KPI与KCI
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绩效管理是企业实现战略目标的有效途径，通过对部门和员工的工作业绩实施有效的管理，来使每个员工、每个部门的努力方向与企业的战略目标保持一致，从而达到通过每个个体目标的完成来实现企业总体战略目标的目的。
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企业的绩效考核到目前为止共经历了四个发展阶段：第一阶段是表象性考核阶段，主要考核重点为员工的日常表现、工作纪律与工作态度；第二阶段为目标管理阶段，主要考核重点为部门与员工的工作计划和工作职责；第三阶段为关键绩效指标考核阶段，主要通过为考核对象设置关键绩效指标（俗称KPI）来进行考核；第四阶段为关键绩效指标与关键能力指标相结合阶段，除了对KPI进行考核之外，还对KCI（人力资源管理上的KCI指的是人力资源管理胜任力，所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标）进行考核，即对考核对象的高绩效达成的关键胜任力指标的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。也就是说，KCI的考核是创建在胜任力模型的基础之上的。
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从实际经验来看，以计划体系为基础的KPI考核迫使考核者与被考核者都要以结果为重，业绩考核常常忽视“过程”，或过于侧重“结果”，这使得KPI考核带有一定的片面性。KCI的考核增加了对过程的考察，例如对销售工程师的考核，除了要考核他们的业绩完成情况之外，还需要考察对实践操作是必要或关键影响因素的方面，如“能否通过自己的开拓能力而对企业经济效益做出较大贡献”等方面的能力。
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KCI还可以帮助管理者及时发现人才，这是业绩考核做不到的。KCI考评可以及时发现被考评者所具备的其他特长，从而通过培训和岗位轮换，将其安排到更合适的岗位上，这样既能保证不浪费人才，还能保证业绩目标的实现。
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KPI引导人们重实效、重实绩，积极有所作为；KCI则引导人们注重个人的全面发展和团体协作。前者是对“事”的考核，强调“做事”；而后者更重视“人”的存在，是对“做人”的认可。后者无疑是更加人性化的管理工具。
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KPI主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金挂钩，在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准，这样才能体现多劳多得的公平原则。而KCI主要与人员任用、干部提拔挂钩。人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，不能以业绩为唯一依据，业务能力强不等于管理能力强，业务员不能因其业绩好就当经理。KPI偏重于解决薪酬的公平性，而KCI偏重于如何用好人，两者各有偏颇，只有将业绩考核和素质考评结合起来，才能全面统筹好薪酬与职称的关系。
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