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大品牌大问题 效果显著
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“汉堡包之战”的效果超过了所有预期。市场份额大幅度提高，在接下来的3年中，汉堡王连锁店的单店销售从75万美元提高到了100万美元。消费者对汉堡王的评价急速升高，而对麦当劳和温迪的好感则在下滑。CREST公司还发现，与未做广告之前的那一年相比，有超过200万名消费者转换至汉堡王。
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“汉堡包之战”真正的突破在于麦当劳和温迪对汉堡王提出了诉讼，要求停止播放广告。它们的行为扩大了宣传，让广告活动更加成功。最后，事情以协议的方式进行了私下和解，但那时广告活动已进行了3个月。随着诉讼争执在新闻里的传播，汉堡王在消费者中的知名度进一步提高。
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大品牌大问题 问题初现
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虽然法律诉讼和针锋相对对业务有好处，但对内部体系则是坏事。皮尔斯百利公司只是中西部地区一家保守的公司，对在迈阿密的桀骜不驯的子公司表示担忧。不用什么说服工作，突然间，汉堡王不做好老二了。他们停止了对老大的进攻，而开始寻求所谓的“雨伞计划”，即可以涵盖汉堡、早餐和鸡肉类产品市场。他们认为此类活动与麦当劳的“你今天应该放松一下”和“现在是麦当劳的美味时刻”类似，为何不能让他们的广告为我们服务呢？
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汉堡王发起了“寻找仙草”的活动，一个令人难堪的广告片，刻画了一位从未品尝过汉堡王皇堡的呆子（这就是一枚炸弹）。
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接下来的是“这里是汉堡王城”的宣传，这说法毫无意义，明摆着麦当劳的连锁店远远多于汉堡王。美国很多地方都有“麦当劳城”（这是另一枚炸弹）。
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其后又有“最快的时间获得最好的食品”活动。该说法也不尽翔实，麦当劳的机械化程度最高，被人们公认为提供食品速度最快（又添一枚炸弹）。
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如此这般，都为第二名的公司提供了不能忘却的教训。
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大品牌大问题 第二名必须持续进攻
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汉堡王从“雨伞计划”中得到了沉痛的教训，该计划只对领导者有利。对非领导者唯一有效的就是进攻行动。汉堡王“按您的意思办”、“汉堡包之战”和“要烤不要炸”的成功经验都说明了这一点。他们迫使麦当劳后撤，处于守势。一旦汉堡王停止进攻，则让领导者回到攻击状态，重新部署。
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连温迪也能证明该观点。温迪曾发起的“牛肉在哪里？”和“又热又香”活动就非常成功。尽管温迪有个超好的代言人大卫·托马斯（Dave Thomas）[1]，但他们目前的工作远不及早期的定位──“温迪拥有胜过麦当劳和汉堡王的优质汉堡包”成功。
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[1]大卫·托马斯，温迪汉堡餐厅的CEO和创办人，大卫以亲切朴实的形象出现在电视上，作为公司的代言人。──译者注
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大品牌大问题 进入现场
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20世纪80年代末，杰弗里·坎贝尔要求我和前合伙人前往迈阿密，评估“雨伞计划”和进攻计划的优劣，最后回答“进攻还是不进攻”的难题。
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身为《商战》[1]一书的作者，我们都赞成公司的进攻战略，但在何处发起进攻和如何进攻则是要考虑的问题。为此，我们专门给坎贝尔和管理层讲述了市场第二名公司必须坚持的战略，即进攻战的三项基本原则。
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下面就是当时我们在迈阿密一间舒适的房间里，向为数不多的高管们所陈述的每一字句和观点：
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·公司所处在的地位？
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汉堡王是个有实力的老二，必须采用进攻战的行动原则。
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