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1703923984 1997年，任正非说：“希望华为能够出100个郑宝用，100个李一男。”其实深层含义就是能够通过华为全员成长的方式，来避免出现对个别人、个别岗位的依赖，当然也包括希望华为能够摆脱对他的依赖。
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1703923986 2002年的时候，华为还是处于任正非的个人领导模式下，虽然华为当时已有各种决策会议和董事长会议，但基本上还是任正非一个人说了算，如果会议决策结果与任正非的意见相同就实行，如果会议决策结果与任正非意见不同，就按照任正非的决定来。然而，由于任正非的个人经验对于市场机会的把握并不完全准确，造成当年的小灵通没有赢得市场的遗憾。于是任正非更加意识到，个人决策或许可以提高决策的时间，但是带来的风险尤其大，因此企业想要快速发展，就必须摆脱个人决策的管理模式，逐步放权。
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1703923988 2004年，华为的一些重大事件决策权不再是任正非一个人说了算，而是从“1+6”人的EMT（执行管理团队）中的COO首席运营官开始轮流担任负责人，除了任正非以外，其余6个人每个人都有担任负责人的机会，最后得出决策结果再由任正非负责把关。后来经过几年的试验，COO制度成熟以后，2011年，华为开始实行轮值CEO制度，任正非也逐渐开始脱离对华为的独控，专注于CEO教练的角色。华为逐渐实现从个人到组织的超越、从必然王国到自由王国的超越。
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1703923990 华为的种种干部选拔机制、干部轮岗制度、接班人培养制度、员工的考核制度，从根本上来说都是为了能够摆脱对个别人的依赖、对岗位的依赖。任何人都有可能担任不了接班人的职位，但是相反地，任何人也都有可能担任接班人的职位。要知道，没有任何职位是固定不变的，在你想着超越别人的时候，也随时有人准备着超越你，因此要不断完善自己，坚持下去，做雁群中的领头者。
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1703924004 华为营销：征战全球的立体战术
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1703924006 作者: 孙凯 豆世红
1703924007 出版: 机械工业出版社
1703924008 ISBN: 9787111426301
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1703924010 1 前言 学习华为，决胜海外 [:1703924248]
1703924011 2 第一章 创立品牌 [:1703924279]
1703924012 2.1 导言 [:1703924282]
1703924013 2.2 案例1 踏上重塑形象的“新丝绸之路” [:1703924292]
1703924014 2.2.1 见不到的客户 [:1703924295]
1703924015 2.2.2 原来如此 [:1703924305]
1703924016 2.2.3 新丝绸之路 [:1703924320]
1703924017 2.2.4 震撼的旅程 [:1703924330]
1703924018 2.2.5 突破在预料之中 [:1703924347]
1703924019 2.2.6 点评与收获 [:1703924359]
1703924020 2.3 案例2 持续浇灌，终将结出硕果 [:1703924371]
1703924021 2.3.1 瞄准价值客户 [:1703924374]
1703924022 2.3.2 发现突破点 [:1703924388]
1703924023 2.3.3 从基础教育抓起 [:1703924402]
1703924024 2.3.4 提升NGN品牌 [:1703924417]
1703924025 2.3.5 第三方的力量 [:1703924434]
1703924026 2.3.6 瓜熟蒂落 [:1703924448]
1703924027 2.3.7 点评与收获 [:1703924458]
1703924028 2.4 案例3 集中炮火，精准打击 [:1703924474]
1703924029 2.4.1 大战在即 [:1703924477]
1703924030 2.4.2 输在起跑线 [:1703924491]
1703924031 2.4.3 差异化造就优势 [:1703924506]
1703924032 2.4.4 集中火力攻击 [:1703924543]
1703924033 2.4.5 战果显现 [:1703924557]
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